Если сравнивать с прошлым годом, количество восторгов, связанных с отказом от ежегодной оценки эффективности сотрудников поубавилось.
HR руководители оценивают набор проблем, с которыми они не сталкивались год назад, в начале 2016 года. В течение следующих 12 месяцев решение этих проблем будет эволюционировать и приспосабливаться вслед за мировым бизнесом. Тем не менее, стоит взглянуть назад, что изменилось по сравнению с прошлым годом, чтобы оценить, что ожидает HR профессионалов в 2017 году. Это пятерка самых крупных тенденций, которые уже сейчас влияют на отрасль.
Миллениалы больше не новички.
Вся суета и хлопоты по интеграции миллениалов в рабочие процессы официально устарела. Время приветствовать новое поколение. В 2017 году самым старшим представителям поколения Z будет 21-23 года (с учетом некоторых дебатов – считать началом следующего поколения 1994 или 1996 год). В то же время старшая часть миллениалов поколения уже перевалила за 30. Они работают уже более 10 лет, и успели проявить себя на позициях менеджеров, вице-президентов, стартап фаундеров и руководителей компаний.
Поколение Z. Они только приступают к рабочей деятельности в качестве стажеров и сотрудников стартовых позиций. И это дает новые вызовы для HR лидеров, стремящихся выяснить, что принципиально нового принесет это поколение на рабочие места (и принесет ли), а также что может подготовить миллениалов к руководству такими сотрудниками.
Корпоративная культура и этика получили столь необходимое обновление.
В некрасивых корпоративных скандалах прошлого года засветились такие компании как Zenefits, Wells Fargo, ANZ Bank, Mitsubishi, Volkswagen, Toshiba. Общее в них то, что все они в той или иной степени, спровоцированы токсичными корпоративными культурами, где поощряются неэтичные методы ведения бизнеса. В большинстве случаев, недостижимо высокие стандарты, спущенными руководителями и высшим менеджментом, заставляют сотрудников работать небрежно или даже хуже.
Совместное исследование Колумбийского университета и Университета Дьюка показало, что ситуация, в которой цифры становятся важнее людей, провоцирует неэтичное поведение у сотрудников – открытие, которое никого не удивит. Как поясняет Shiva Rajgopal из Колумбийского Университета,
"Наше исследование – это возможно первое системное доказательство того, что эффективные корпоративные культуры в меньшей степени подвержены проблемам недальновидных решений, неэтического поведения или озабоченности менеджмента исключительно квартальными премиями".
Может обескуражить, что потребовалась волна скандалов и исследований, чтобы прийти к такому выводу, но, возможно, что теперь вопрос станет достаточно веским для компаний, чтобы считаться с ним в 2017 году. В последнее время HR специалисты и руководители гораздо чаще стали говорить о корпоративной культуре, так что возможно некоторые шаги в этом направлении уже делаются.
Также очевидно, что создание этичной корпоративной культуры требует вовлечения всей компании – её нельзя спустить сверху. В этом году, помнящие об этом бизнесы могут обратиться к своим HR командам, чтобы найти способы коммуницировать вопросы корпоративной культуры чаще и более осмысленно всей команде.
Некоторые компании уже предпринимают следующие шаги, после отказа от ежегодной оценки сотрудников
В 2015 и 2016 годах, ряд именитых компаний, включая Deloitte, Adobe, Accenture, GE, а в последнее время и SAP, анонсировали желание отказаться от ежегодной оценки производительности сотрудников. Это заставило и другие компании последовать их примеру, делая всё, чтобы порвать с прошлым.
С начала этого движения прошло около года и, кажется, процесс замедлился. Не каждая компания, которая обещалась покончить с ежегодной оценкой сотрудников, увидела ожидаемый результат. На самом деле, некоторые даже обнаружили, что производительность и вовлеченность сотрудников в результате упали.
Получается, что недостаточно избавиться от устаревших решений. Компании осознают, что требуется разработать серьезную альтернативу, чтобы сделать переход успешным. Это понимание означает, что в 2017 году HR руководители будут тратить больше времени на сбор данных и управление изменениями. Управление эффективностью сегодня – это информационная игра.
Отвязать оплату труда от производительности
Сложный вопрос, с которым эти же компании столкнулись – что делать с оплатой труда.
Следует ли фирмам, которые отказались от традиционной ежегодной оценки сотрудников в пользу постоянной регулярной оценки продолжить проводить компенсационную политику по старому? И на чем следует основывать систему расчета зарплат и компенсаций компаниям, которые реформировали (или разгромили) свои системы ранжирования сотрудников?
20017 начался, и некоторые HR специалисты приходят к мысли, что зависимость компенсации от производительность труда идет вразрез с первоначальной задачей ухода от ежегодной оценки сотрудников, хотя это дает более ориентированный на обучение и усиленную обратную связь подход. Поиск решения пока продолжается, но уже есть некоторые идеи как, разделив оплату труда и производительность, получить желаемые результаты.
Команды эволюционируют, чтобы учитывать удаленно работающих сотрудников
Исследование, проведенное Fieldglass, показало, что в 2015 году кадровый состав средней компании состоял из: 54% сотрудников, работающих традиционно, на полный день, 20% работающих на договорной основе (фрилансеры, интерны и подрядчики) 26% сотрудников в некоторой «серой» промежуточной области (включая удаленных сотрудников и сотрудников на полставки).
Исследователи предполагают, что в 2017 доля «нетрадиционно» работающих сотрудников вырастет – 25% будут работать на договорной основе, 34% будет занимать промежуточная область, а на сотрудников полного дня останется 41%.
Когда больше половины сотрудников не работают на полный день, они выпадают из внимания HR менеджеров. Потребуется уделять больше внимания разработке инновационных путей вовлечения этой новой рабочей силы в корпоративную культуру организации.
В прошлогоднем опросе, бизнесы признались исследователям из центра Deloitte, что главной задачей, с которой они столкнулись, было адаптировать компанию к этой новой реальности. 80% из опрошенных находятся в процессе реструктуризации или только что закончили этот процесс.
Одна из тенденций, которую мы уже видим как следствие – это распространение межфункциональных и проектных команд, а также руководящих групп – которые во многих случаях заменяют или дополняют работу традиционной команды людей, работающих полный рабочий день вместе в рамках одного департамента.
Кроме того, традиционные должностные инструкции тоже можно выкинуть в окно. Эти новые типы команд используют полный набор навыков каждого сотрудника, а не ограничивают их узким кругом задач и навыков требуемых обычному отделу.
Это означает, что сотрудник влюбленный в PR и имеющий талант к графическому дизайну будет выполнять оба типа задач, что поможет проекту развиваться. Некоторые называют это подъемом "comprehensivism." (новый термин, существительное от слова "всеобъемлющий" :))
Для HR руководителей управление эффективностью станет гибче. Вне зависимости от того, имеет этот сотрудник одного менеджера, несколько или не имеет вовсе, для того, чтобы продолжить развиваться и обучаться – они всё равно должны получить обратную связь, в том числе, всё больше и больше от своих коллег. Чтобы это сделать, сотрудники должны чувствовать себя достаточно свободно, чтобы просить обратную связь от кого нужно (и когда им это понадобится). Сдвиг в сторону самостоятельного управления своим обучением и развитием уже идет полным ходом, а дальновидные HR профессионалы стараются сгладить этот процесс.
Перевод материала, автор Steffen Maier
Источник: FastCompany.com
Миллениалы больше не новички.
Вся суета и хлопоты по интеграции миллениалов в рабочие процессы официально устарела. Время приветствовать новое поколение. В 2017 году самым старшим представителям поколения Z будет 21-23 года (с учетом некоторых дебатов – считать началом следующего поколения 1994 или 1996 год). В то же время старшая часть миллениалов поколения уже перевалила за 30. Они работают уже более 10 лет, и успели проявить себя на позициях менеджеров, вице-президентов, стартап фаундеров и руководителей компаний.
Поколение Z. Они только приступают к рабочей деятельности в качестве стажеров и сотрудников стартовых позиций. И это дает новые вызовы для HR лидеров, стремящихся выяснить, что принципиально нового принесет это поколение на рабочие места (и принесет ли), а также что может подготовить миллениалов к руководству такими сотрудниками.
Корпоративная культура и этика получили столь необходимое обновление.
В некрасивых корпоративных скандалах прошлого года засветились такие компании как Zenefits, Wells Fargo, ANZ Bank, Mitsubishi, Volkswagen, Toshiba. Общее в них то, что все они в той или иной степени, спровоцированы токсичными корпоративными культурами, где поощряются неэтичные методы ведения бизнеса. В большинстве случаев, недостижимо высокие стандарты, спущенными руководителями и высшим менеджментом, заставляют сотрудников работать небрежно или даже хуже.
Совместное исследование Колумбийского университета и Университета Дьюка показало, что ситуация, в которой цифры становятся важнее людей, провоцирует неэтичное поведение у сотрудников – открытие, которое никого не удивит. Как поясняет Shiva Rajgopal из Колумбийского Университета,
"Наше исследование – это возможно первое системное доказательство того, что эффективные корпоративные культуры в меньшей степени подвержены проблемам недальновидных решений, неэтического поведения или озабоченности менеджмента исключительно квартальными премиями".
Может обескуражить, что потребовалась волна скандалов и исследований, чтобы прийти к такому выводу, но, возможно, что теперь вопрос станет достаточно веским для компаний, чтобы считаться с ним в 2017 году. В последнее время HR специалисты и руководители гораздо чаще стали говорить о корпоративной культуре, так что возможно некоторые шаги в этом направлении уже делаются.
Также очевидно, что создание этичной корпоративной культуры требует вовлечения всей компании – её нельзя спустить сверху. В этом году, помнящие об этом бизнесы могут обратиться к своим HR командам, чтобы найти способы коммуницировать вопросы корпоративной культуры чаще и более осмысленно всей команде.
Некоторые компании уже предпринимают следующие шаги, после отказа от ежегодной оценки сотрудников
В 2015 и 2016 годах, ряд именитых компаний, включая Deloitte, Adobe, Accenture, GE, а в последнее время и SAP, анонсировали желание отказаться от ежегодной оценки производительности сотрудников. Это заставило и другие компании последовать их примеру, делая всё, чтобы порвать с прошлым.
С начала этого движения прошло около года и, кажется, процесс замедлился. Не каждая компания, которая обещалась покончить с ежегодной оценкой сотрудников, увидела ожидаемый результат. На самом деле, некоторые даже обнаружили, что производительность и вовлеченность сотрудников в результате упали.
Получается, что недостаточно избавиться от устаревших решений. Компании осознают, что требуется разработать серьезную альтернативу, чтобы сделать переход успешным. Это понимание означает, что в 2017 году HR руководители будут тратить больше времени на сбор данных и управление изменениями. Управление эффективностью сегодня – это информационная игра.
Отвязать оплату труда от производительности
Сложный вопрос, с которым эти же компании столкнулись – что делать с оплатой труда.
Следует ли фирмам, которые отказались от традиционной ежегодной оценки сотрудников в пользу постоянной регулярной оценки продолжить проводить компенсационную политику по старому? И на чем следует основывать систему расчета зарплат и компенсаций компаниям, которые реформировали (или разгромили) свои системы ранжирования сотрудников?
20017 начался, и некоторые HR специалисты приходят к мысли, что зависимость компенсации от производительность труда идет вразрез с первоначальной задачей ухода от ежегодной оценки сотрудников, хотя это дает более ориентированный на обучение и усиленную обратную связь подход. Поиск решения пока продолжается, но уже есть некоторые идеи как, разделив оплату труда и производительность, получить желаемые результаты.
Команды эволюционируют, чтобы учитывать удаленно работающих сотрудников
Исследование, проведенное Fieldglass, показало, что в 2015 году кадровый состав средней компании состоял из: 54% сотрудников, работающих традиционно, на полный день, 20% работающих на договорной основе (фрилансеры, интерны и подрядчики) 26% сотрудников в некоторой «серой» промежуточной области (включая удаленных сотрудников и сотрудников на полставки).
Исследователи предполагают, что в 2017 доля «нетрадиционно» работающих сотрудников вырастет – 25% будут работать на договорной основе, 34% будет занимать промежуточная область, а на сотрудников полного дня останется 41%.
Когда больше половины сотрудников не работают на полный день, они выпадают из внимания HR менеджеров. Потребуется уделять больше внимания разработке инновационных путей вовлечения этой новой рабочей силы в корпоративную культуру организации.
В прошлогоднем опросе, бизнесы признались исследователям из центра Deloitte, что главной задачей, с которой они столкнулись, было адаптировать компанию к этой новой реальности. 80% из опрошенных находятся в процессе реструктуризации или только что закончили этот процесс.
Одна из тенденций, которую мы уже видим как следствие – это распространение межфункциональных и проектных команд, а также руководящих групп – которые во многих случаях заменяют или дополняют работу традиционной команды людей, работающих полный рабочий день вместе в рамках одного департамента.
Кроме того, традиционные должностные инструкции тоже можно выкинуть в окно. Эти новые типы команд используют полный набор навыков каждого сотрудника, а не ограничивают их узким кругом задач и навыков требуемых обычному отделу.
Это означает, что сотрудник влюбленный в PR и имеющий талант к графическому дизайну будет выполнять оба типа задач, что поможет проекту развиваться. Некоторые называют это подъемом "comprehensivism." (новый термин, существительное от слова "всеобъемлющий" :))
Для HR руководителей управление эффективностью станет гибче. Вне зависимости от того, имеет этот сотрудник одного менеджера, несколько или не имеет вовсе, для того, чтобы продолжить развиваться и обучаться – они всё равно должны получить обратную связь, в том числе, всё больше и больше от своих коллег. Чтобы это сделать, сотрудники должны чувствовать себя достаточно свободно, чтобы просить обратную связь от кого нужно (и когда им это понадобится). Сдвиг в сторону самостоятельного управления своим обучением и развитием уже идет полным ходом, а дальновидные HR профессионалы стараются сгладить этот процесс.
Перевод материала, автор Steffen Maier
Источник: FastCompany.com
Комментариев нет:
Отправить комментарий