Метод Фейнмана: три шага, которые позволяют быстро освоить любой предмет

Лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман сформулировал алгоритм обучения, который помогает быстрее и глубже разобраться в любой теме.

Я не всегда был хорошим учеником. Главным в обучении я считал количество времени, которое ему посвящалось. А потом я обнаружил нечто, изменившее мою жизнь. 

Известный лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман осознал различие между «знанием чего-то» и «знанием названия чего-то», и это одна из главных причин его успеха.

Фейнман наткнулся на формулу обучения, которая позволила ему понимать вещи лучше других. Эта формула получила название «метод Фейнмана», и она помогает вам изучать любой предмет глубже и быстрее. Тема, предмет или понятие, которое вы хотите изучить, не имеют значения. Возьмите что угодно. Метод Фейнмана работает везде. И, что самое замечательное, он очень прост в исполнении. До смешного прост. 

И это не только отличный метод обучения, но и окно в совершенно другой образ мышления.

Позвольте мне объяснить.

В методе Фейнмана есть три шага.

Шаг 1. Научите этому ребенка

Возьмите чистый лист бумаги и напишите, что вы хотите изучить. Запишите, что вы знаете об этом предмете, как если бы вы объясняли это ребенку. Не вашему умному взрослому приятелю, а восьмилетке, который обладает достаточным словарным запасом и способностью концентрироваться, чтобы понять базовые понятия и отношения.

Множество людей склонны использовать сложные слова и профессиональный жаргон, когда они не понимают чего-то. Проблема в том, что мы сами себя дурачим, потому что не осознаем, чего именно мы не понимаем. Использование жаргона призвано скрыть от окружающих наше непонимание. Когда вы записываете идею от начала до конца простыми словами, которые в состоянии понять ребенок (используйте только самые распространенные слова), вы помогаете себе понять ее суть на более глубоком уровне и упрощаете отношения и связи между понятиями. Если вы приложите усилия, вы четко поймете, где у вас пробелы. И это хорошо, это указывает на возможность учиться.

Шаг 2. Повторите

В первом шаге вы неизбежно столкнетесь с пробелами в ваших знаниях: где-то вы забыли что-то важное, не смогли объяснить или просто испытали сложности в соединении важных понятий. Это крайне важно, потому что вы открыли край своих познаний. Компетентность — это знание пределов своих способностей, и вы только что нашли один из них! Это точка, где начинается обучение. Теперь вы знаете, в чем загвоздка, так что вернитесь к исходному материалу и изучите его заново, пока вы не сможете объяснить его в простых терминах. 

Обнаружение границ ваших познаний также ограничивает ошибки, которые вы склонны совершать, и увеличивает шансы на успех в применении ваших знаний.

Шаг 3. Организуйте и упростите

Теперь у вас есть ряд рукописных заметок. Пересмотрите их и убедитесь, что по ошибке не вписали туда какой-нибудь профессиональный термин из исходного материала. Теперь составьте из них простой рассказ. Прочитайте его вслух. Если объяснение не выглядит простым или звучит странно, это признак того, что ваши знания все еще нуждаются в доработке.

Шаг 4 (Необязательный): Поделитесь

Если вы хотите быть уверенным в своем понимании, поделитесь своим знанием с кем-нибудь (идеально, если этот кто-то очень плохо разбирается в предмете. Или найдите 8-летнего ребенка!). Лучший тест на ваше знание предмета — ваша  способность передать его другому человеку.

Источник >>

Топ 5 HR трендов на 2017 год

Если сравнивать с прошлым годом, количество восторгов, связанных с отказом от ежегодной оценки эффективности сотрудников поубавилось.

HR руководители оценивают набор проблем, с которыми они не сталкивались год назад, в начале 2016 года. В течение следующих 12 месяцев решение этих проблем будет эволюционировать и приспосабливаться вслед за мировым бизнесом. Тем не менее, стоит взглянуть назад, что изменилось по сравнению с прошлым годом, чтобы оценить, что ожидает HR профессионалов в 2017 году. Это пятерка самых крупных тенденций, которые уже сейчас влияют на отрасль.
Миллениалы больше не новички.

Вся суета и хлопоты по интеграции миллениалов в рабочие процессы официально устарела. Время приветствовать новое поколение. В 2017 году самым старшим представителям поколения Z будет 21-23 года (с учетом некоторых дебатов – считать началом следующего поколения 1994 или 1996 год). В то же время старшая часть миллениалов поколения уже перевалила за 30. Они работают уже более 10 лет, и успели проявить себя на позициях менеджеров, вице-президентов, стартап фаундеров и руководителей компаний.

Поколение Z. Они только приступают к рабочей деятельности в качестве стажеров и сотрудников стартовых позиций. И это дает новые вызовы для HR лидеров, стремящихся выяснить, что принципиально нового принесет это поколение на рабочие места (и принесет ли), а также что может подготовить миллениалов к руководству такими сотрудниками.
Корпоративная культура и этика получили столь необходимое обновление.

В некрасивых корпоративных скандалах прошлого года засветились такие компании как Zenefits, Wells Fargo, ANZ Bank, Mitsubishi, Volkswagen, Toshiba. Общее в них то, что все они в той или иной степени, спровоцированы токсичными корпоративными культурами, где поощряются неэтичные методы ведения бизнеса. В большинстве случаев, недостижимо высокие стандарты, спущенными руководителями и высшим менеджментом, заставляют сотрудников работать небрежно или даже хуже.


Совместное исследование Колумбийского университета и Университета Дьюка показало, что ситуация, в которой цифры становятся важнее людей, провоцирует неэтичное поведение у сотрудников – открытие, которое никого не удивит. Как поясняет Shiva Rajgopal из Колумбийского Университета,

"Наше исследование – это возможно первое системное доказательство того, что эффективные корпоративные культуры в меньшей степени подвержены проблемам недальновидных решений, неэтического поведения или озабоченности менеджмента исключительно квартальными премиями".

Может обескуражить, что потребовалась волна скандалов и исследований, чтобы прийти к такому выводу, но, возможно, что теперь вопрос станет достаточно веским для компаний, чтобы считаться с ним в 2017 году. В последнее время HR специалисты и руководители гораздо чаще стали говорить о корпоративной культуре, так что возможно некоторые шаги в этом направлении уже делаются.

Также очевидно, что создание этичной корпоративной культуры требует вовлечения всей компании – её нельзя спустить сверху. В этом году, помнящие об этом бизнесы могут обратиться к своим HR командам, чтобы найти способы коммуницировать вопросы корпоративной культуры чаще и более осмысленно всей команде.
Некоторые компании уже предпринимают следующие шаги, после отказа от ежегодной оценки сотрудников

В 2015 и 2016 годах, ряд именитых компаний, включая Deloitte, Adobe, Accenture, GE, а в последнее время и SAP, анонсировали желание отказаться от ежегодной оценки производительности сотрудников. Это заставило и другие компании последовать их примеру, делая всё, чтобы порвать с прошлым.

С начала этого движения прошло около года и, кажется, процесс замедлился. Не каждая компания, которая обещалась покончить с ежегодной оценкой сотрудников, увидела ожидаемый результат. На самом деле, некоторые даже обнаружили, что производительность и вовлеченность сотрудников в результате упали.

Получается, что недостаточно избавиться от устаревших решений. Компании осознают, что требуется разработать серьезную альтернативу, чтобы сделать переход успешным. Это понимание означает, что в 2017 году HR руководители будут тратить больше времени на сбор данных и управление изменениями. Управление эффективностью сегодня – это информационная игра.
Отвязать оплату труда от производительности

Сложный вопрос, с которым эти же компании столкнулись – что делать с оплатой труда.

Следует ли фирмам, которые отказались от традиционной ежегодной оценки сотрудников в пользу постоянной регулярной оценки продолжить проводить компенсационную политику по старому? И на чем следует основывать систему расчета зарплат и компенсаций компаниям, которые реформировали (или разгромили) свои системы ранжирования сотрудников?

20017 начался, и некоторые HR специалисты приходят к мысли, что зависимость компенсации от производительность труда идет вразрез с первоначальной задачей ухода от ежегодной оценки сотрудников, хотя это дает более ориентированный на обучение и усиленную обратную связь подход. Поиск решения пока продолжается, но уже есть некоторые идеи как, разделив оплату труда и производительность, получить желаемые результаты.
Команды эволюционируют, чтобы учитывать удаленно работающих сотрудников

Исследование, проведенное Fieldglass, показало, что в 2015 году кадровый состав средней компании состоял из: 54% сотрудников, работающих традиционно, на полный день, 20% работающих на договорной основе (фрилансеры, интерны и подрядчики) 26% сотрудников в некоторой «серой» промежуточной области (включая удаленных сотрудников и сотрудников на полставки).

Исследователи предполагают, что в 2017 доля «нетрадиционно» работающих сотрудников вырастет – 25% будут работать на договорной основе, 34% будет занимать промежуточная область, а на сотрудников полного дня останется 41%.

Когда больше половины сотрудников не работают на полный день, они выпадают из внимания HR менеджеров. Потребуется уделять больше внимания разработке инновационных путей вовлечения этой новой рабочей силы в корпоративную культуру организации.

В прошлогоднем опросе, бизнесы признались исследователям из центра Deloitte, что главной задачей, с которой они столкнулись, было адаптировать компанию к этой новой реальности. 80% из опрошенных находятся в процессе реструктуризации или только что закончили этот процесс.

Одна из тенденций, которую мы уже видим как следствие – это распространение межфункциональных и проектных команд, а также руководящих групп – которые во многих случаях заменяют или дополняют работу традиционной команды людей, работающих полный рабочий день вместе в рамках одного департамента.

Кроме того, традиционные должностные инструкции тоже можно выкинуть в окно. Эти новые типы команд используют полный набор навыков каждого сотрудника, а не ограничивают их узким кругом задач и навыков требуемых обычному отделу.

Это означает, что сотрудник влюбленный в PR и имеющий талант к графическому дизайну будет выполнять оба типа задач, что поможет проекту развиваться. Некоторые называют это подъемом "comprehensivism." (новый термин, существительное от слова "всеобъемлющий" :))

Для HR руководителей управление эффективностью станет гибче. Вне зависимости от того, имеет этот сотрудник одного менеджера, несколько или не имеет вовсе, для того, чтобы продолжить развиваться и обучаться – они всё равно должны получить обратную связь, в том числе, всё больше и больше от своих коллег. Чтобы это сделать, сотрудники должны чувствовать себя достаточно свободно, чтобы просить обратную связь от кого нужно (и когда им это понадобится). Сдвиг в сторону самостоятельного управления своим обучением и развитием уже идет полным ходом, а дальновидные HR профессионалы стараются сгладить этот процесс.

Перевод материала, автор Steffen Maier
Источник: FastCompany.com

Чего ждет бизнес от функции обучения и развития

Если спросить у представителей бизнеса (линейных, топ-менеджеров), что им нужно от отдела (человека), который занимается обучением и развитием персонала, они дадут несколько простых ответов:

1. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА

Глобальная конкуренция идет уже не на фронте маркетинга и брендинга, а на фронте производительности персонала. Выиграют компании не с лучшим директором по маркетингу, а с лучшими показателями результативности сотрудников. Об этом говорят уже не только бизнес-гуру, но и политики, включая российскую власть.

2. МАКСИМАЛЬНО БЫСТРАЯ АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ

Бизнесу некогда ждать. Компании с таким трудом находят себе толковых сотрудников, что им не терпится, когда они начнут работать в полную силу. Формально, на раскачку у человека есть 3 месяца по Трудовому Кодексу, но бизнес очень бы хотел, чтобы максимальная отдача от человека началась раньше. Отдел по обучению уверен, что за адаптацию отвечают они вместе с линейными менеджерами, но менеджеры предпочитают, чтобы их не отвлекали от выполнения плана.

3. «УТИЛИЗАЦИЯ» ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ УХОДЯЩИХ НА ПЕНСИЮ СОТРУДНИКОВ

В мире наперебой обсуждают, что нужно сделать, чтобы пенсионеры не торопились уходить на пенсию, придумывают всевозможные схемы, как их удержать или хотя бы не дать им уйти до того, как они передадут все, что знают, молодым. В России, наоборот, — популярны программы, стимулирующие уход сотрудников на пенсию вовремя. Но и у нас наклевывается ситуация, когда компании не спешат высвобождать пенсионеров. Чтобы как-то решить вопрос освобождения должности, но удержания в компании, придумывают для пенсионеров всевозможные позиции типа наставника, инструктора, преподавателя в учебном центре или экскурсовода по заводу или компании.

4. ОБУЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ БЕЗ ДОЛГОГО ОТРЫВА ОТ РАБОТЫ

Бизнесу некогда ждать не только адаптации новичков, но и когда его персонал вернется с тренингов. Бизнесу нужно, чтобы сотрудники учились без долгого отрыва от рабочего места. Особенно это касается корпоративного обучения целых отделов. У линейных менеджеров в глубине души есть понимание, как важно персонал учить и развивать, но еще отчетливее они понимают, что нужно делать план и выполнять цели, иначе будет просто не на что учить людей.

За рубежом обучение проводят чаще, но короче по времени, там даже появилось понятие «хирургичесткого» обучения, когда сотрудники посещают короткие, узко заточенные сессии по 1—3 часа. В России же до сих пор довлеет мнение, что «меньше, чем 2 дня, хороший тренинг длиться не может». Это мнение активно поддерживается провайдерами обучения.

5. ДОСТАВКА ЗНАНИЙ ПРЯМО НА РАБОЧИЕ МЕСТА

Бизнес предпочел бы вообще не отправлять сотрудников в аудитории — пусть учатся прямо на рабочем месте. За рубежом доля аудиторных занятий сократилась до 20%, все остальное — это всевозможные виды коучинга, электронное обучение, самообучение.

6. БЫСТРОЕ ЗАПОЛНЕНИЕ ВОЗНИКАЮЩИХ ВАКАНСИЙ ГОТОВЫМИ ИЛИ ПОЧТИ ГОТОВЫМИ СОТРУДНИКАМИ

Не нужно думать, что это — задача одних рекрутеров. Бизнесу все равно, кто даст им человека на возникшую позицию — отдел подбора персонала или T&D (Training&development). Им нужен человек (быстро!), а откуда он — с внешнего рынка труда или внутренний сотрудник — не так важно. У T&D отдела должна быть «всегда под рукой» скамейка обученных и готовых к ротации, перемещению, продвижению сотрудников.

7. БЫСТРОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ T&D РЕШЕНИЯ ПОД ВОЗНИКШУЮ БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ

Заметим, предложение не в виде программы тренинга, а в виде комплексного, протяженного по времени решения. Тренинги — это отдать сотрудников в класс на 2—3 дня, а T&D решение — это креативная мысль менеджера по обучению, который, как парфюмер, смешивает методы обучения персонала, чтобы решить бизнес-задачу. Ситуация (реальная и свежая): у линейного менеджера в отдел за последние два месяца пришло 20 новых сотрудников. Они, как примерные новички, прошли адаптационный тренинг в течение 2 дней. Этого явно мало. Линейный хватается за голову и бежит в T&D отдел: «Помогите, я не справляюсь с адаптацией!». Плохой T&D менеджер предложит единичный тренинг по командообразованию, где «все поближе познакомятся». Хороший T&D менеджер предложит комплекс мероприятий, который решит эту конкретную бизнес-задачу. Конечно, такую ситуацию нужно просчитывать заранее, но всегда ли мы так дальновидны, как хотелось бы?

Люди бизнеса хотят видеть в менеджерах по обучению ровню. Им нужно от T&D менеджера немного:

• Общение на равных
• Понимание бизнеса
• Умение достигать результатов при любых бюджетах
• Проактивная позиция
• Консультирование
• Готовность брать ответственность за результаты бизнеса в целом
• Холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость.

Все нужно делать быстро и знать о бизнесе больше, чем сами менеджеры, потому что именно к T&D идут с вопросом, как повысить производительность персонала.

На специалистов по обучению влияет не только бизнес, который сам работает с лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!» и от других этого же требует, но и внешние факторы. Самые «влиятельные» из них:

• «Гуглизация» обучения (люди учатся через поиск информации в сети)
• Разный возраст, социальный уровень, образование, культура, стили обучения сотрудников
• Скорость устаревания знаний
• Новые технологии
• Инертность провайдеров услуг по обучению и развитию
• Статистика и бенчмаркинг.

И еще один, самый «влиятельный» — некомпетентность линейных менеджеров не только в вопросах обучения и развития сотрудников, но также в вопросах по управлению производительностью.

Примеры влияющей на умы T&D статистики. Опрос на www.Trainings.ru в конце 2007 года показал, что больше 60% компаний либо уже используют коучинг, либо вот-вот начнут использовать. Вы среди 60%? Если нет, то, может, стоит задуматься над целесообразностью использования этого метода развития? Почему он так популярен, несмотря на огромное количество сомнений в его использовании?

Реакция отдела по обучению и развитию на все перечисленное выше должна быть такой:

• T&D перестает быть каталогом программ — она трансформируется в набор решений для управления производительностью, управления талантами,
• T&D становится стратегически важной функцией для компании наравне с HR,
• T&D находится в постоянном поиске форм и методов обучения, особенное внимание — к неформальному обучению,
• T&D соотносит со стратегией бизнеса любое свое телодвижение.

Большинство компаний, которые сталкиваются с задачей повышения производительности персонала, начинают этот процесс с ежегодной процедуры оценки результативности сотрудников. В западных компаниях он носит название Performance appraisal. Суть его проста, но, по факту, процедура в компаниях работает слабо, а еще слабее влияет на производительность персонала. Во многих компаниях Performance appraisal становится анекдотом. В январе 2008 года московские HR-ы обменивались между собой «смешным» коллажем:

Почему логичный по своей сути процесс стал посмешищем? Потому что в его основе лежит неумение менеджеров делать четыре важные вещи:

• ставить производственные цели,
• оценивать их выполнение,
• ставить развивающие цели,
• составлять конкретный план развития для сотрудника, который приведет к выполнению всех целей и, как следствие, повышению производительности.

Беда в том, что линейные менеджеры, которые максимально вовлечены в оценку результативности, в подавляющем большинстве не умеют делать ни одну из этих вещей. И тогда в заполняемых ими формах Performance appraisal появляются строки (цитата): «Цель сотрудника — научиться оперативно действовать в сложных ситуациях, в ответственных случаях принимать решения без участия руководства. Метод развития — тренинг по тайм-менеджменту».

Какова роль обучения и развития в повышении производительности персонала? Ключевая. И начинать работу нужно с обучения людей, которые управляют производительностью.

Никогда еще за последние 10 лет специалисты по обучению и развитию не ценились так дорого. Зарплаты T&D менеджеров — одни из самых быстрорастущих на московском рынке труда. Это даже не косвенно, а прямо говорит о том, что функция T&D нужна бизнесу как воздух. Не каждый бизнес понимает, как дышать этим воздухом правильно... Предложите ему дыхательную гимнастику, он будет благодарен.

Юлия Ужакина, партнер «Амплуа-Брокер»
Источник: >> 

Вопросы, которые задают на интервью топ-менеджеры самых успешных компаний мира

Опытные руководители знают, что на собеседовании не стоит задавать вопросы в духе: «В чём ваши сильные и слабые стороны?» На шаблонный вопрос соискатель выдаст заученный ответ. Если хотите, чтобы собеседник раскрылся, придумайте что-то более оригинальное. «Секрет» узнал излюбленные вопросы основателей и топ-менеджеров самых успешных компаний мира и попросил рекрутеров объяснить, чем они хороши.

Питер Тиль (PayPal): «Расскажите мне о чём-то, в чём вы убеждены, но с вами никто не согласен».
Питер Тиль, сооснователь PayPal, старший партнёр Founders Fund и президент Clarium Capital, стремится брать на работу только тех кандидатов, которые не боятся говорить то, что думают. Для этого он просит соискателей и основателей компаний, которые ищут финансирование, поделиться глубокими убеждениями, в которых они одиноки.
В 2012 году в интервью Forbes Тиль объяснил свою любовь к этому вопросу так: «Это тест на оригинальность мышления и смелость. На сложном интервью всегда трудно и неловко сказать что-то, с чем ваш потенциальный работодатель может быть не согласен».
Кроме того, Тиль ищет работников, которые решатся сказать ему, что большинство людей ошибается. «Многие считают, что быть оригинальным просто, но на самом деле это не так, — говорит он. — Тот, в ком вы это нашли, — действительно ценный кадр».
Маргарита Тяжова, Директор по развитию бизнеса рекрутинговой компании Hays в России
Это трудный вопрос, заставляющий задуматься и порассуждать. Его следует использовать, чтобы оценить широту взглядов, кругозор и интеллект, наличие собственного мнения и способность его аргументировать и отстаивать. Также вы оцените находчивость и умение не растеряться при неожиданной смене контекста беседы.
Юрий Кондратьев, Генеральный директор Lightman Solutions
Важнее не сам факт, который приведёт соискатель, а то, как он будет доказывать свою правоту. Ответ поможет понять, как человек будет обращаться с информацией, которая большинству непонятна или кажется неприемлемой.

Лори Голер (Facebook): «Представьте, что это ваш лучший день на работе. День, когда вы пришли домой и поняли, что у вас лучшая работа в мире. Как вы провели этот день?»

 Голер, глава HR-департамента Facebook, объясняет, что ответ на этот вопрос позволяет определить, подходит ли соискателю культура компании, и много говорит об истинных интересах кандидата.
Ещё вопрос об идеальном рабочем дне помогает понять, соотносятся ли мотивация и приоритеты потенциального работника с миссией компании. По словам Голер, миссия Facebook — «помогать людям налаживать отношения и делать мир более открытым».
Голер заняла свой пост в 2008 году. С этого момента компания, по её словам, начала брать на работу не тех, кто только ищут своё призвание, а тех, кто уже проявил себя как профессионал и хочет расти дальше. «Люди надолго задержатся только там, где они учатся, развиваются и делают работу, которую они любят», — объясняет Голер.
Юрий Кондратьев, Генеральный директор Lightman Solutions:
Ответ раскрывает, что для человека действительно важно. Это может быть день зарплаты, подписания крупного контракта, корпоратива или повышения — обычно соискатели называют один из главных мотиваторов в работе.
Маргарита Тяжова, Директор по развитию бизнеса рекрутинговой компании Hays в России:
Вопрос об идеальном рабочем дне поможет выяснить, что на самом деле делает человека счастливым, а также понять его мотивацию. Впрочем, есть риск получить всего лишь красивую картинку. Я задала бы вопрос не о гипотетически лучшем рабочем дне, а попросила бы привести пример, который был бы максимально приближён к реальной жизни.

Тони Шей (Zappos): «Оцените, насколько вы странный по шкале от одного до десяти?»

Одна из основных ценностей Zappos — создавать забавные маленькие странности», — говорит СЕО компании Тони Шей.
Чтобы убедиться, что у потенциальных работников похожие взгляды, Шей просит их оценить собственную странность по шкале от одного до десяти. По его мнению, значение имеет не само число, а то, как люди объясняют оценку. «Если вы ставите себе единицу, то, вероятно, вы слишком "святоша" для нашей корпоративной культуры, — говорит Шей. — С другой стороны, если вы сходу претендуете на 10 баллов, это может говорить о психических отклонениях».
Другой вопрос, который задают кандидатам в Zappos: «Оцените, насколько вы везучий по шкале от одного до десяти?» Опять же сам балл не имеет значения, но если кандидат выбирает «единицу», то, скорее всего, он не понимает, почему в его жизни случаются плохие события, и винит в них других, а если он ставит «десятку», то он не понимает, благодаря каким своим действиям он преуспевает, а это говорит о нехватке уверенности.
Юрий Кондратьев: Если человек объясняет все свои заслуги везением, это не очень хорошо. У тех, кто считает себя «абсолютно невезучим», низкая самооценка и деструктивный взгляд на жизнь.
Маргарита Тяжова: Ответ на первый вопрос позволяет выявить способность признавать ошибки и открыто о них говорить, а также проверяет чувство юмора. А вот вопрос про везение тестирует такие качества, как вера в себя, умение подмечать и ценить моменты везения, позитивное отношение к жизни, открытость миру и умение радоваться хорошему.

Карен Дэвис (Hasbro): «Какая у вас любимая цитата?»

Вице-президент Hasbro Карен Дэвис, утверждает, что это её любимый нестандартный вопрос на собеседовании. По словам Дэвис, вопрос о цитате помогает ей понять, что действительно заботит соискателей. «Я хочу видеть, что мой работник искал источники вдохновения», — поясняет Дэвис.
Один из любимых ответов Дэвис — фраза Дэниса Уэйтли: «Победители управляют событиями, а проигравшие позволяют им случаться». Однако один из кандидатов, вспомнивший именно это изречение, сотрудником не стал: интересные цитаты могут быть плюсом, но не гарантируют место в компании.
«Это лишь один из способов разглядеть сущность кандидата, — поясняет Дэвис. — Действительно ли у него перед глазами стоит пример великих личностей и пытается ли он понять, что помогло им стать великими?». По её мнению, в стрессовой ситуации на ум соискателю придёт лидер, на изучение которого были потрачены силы и время.
Юрий Кондратьев: Мозг хорошо запоминает не только позитивные цитаты (которые соответствуют образу жизни и мировоззрению), но и просто яркие или парадоксальные. Нужно это учитывать.
Маргарита Тяжева: Первыми кандидату, как правило, приходят в голову фразы, которые соответствуют его жизненным установкам. Например, «Век живи — век учись» или «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Задача интервьюера — правильно интерпретировать: позитивны эти установки или негативны, являются они поддерживающими или деструктивными, подходят ли они той роли в команде, на которую претендует кандидат.

Чарльз Филлипс (Infor): «Возьмите винную карту»

«Кто угодно может врать в течение 45 минут», — считает Чарльз Филлипс, генеральный директор поставщика корпоративного программного обеспечения Infor. Поэтому кандидата он приглашает на обед вместе с топ-менеджерами и ставит на нём в их присутствии «тест винной картой».

Задача соискателя — убедить всех, что хорошо разбирается в вине. Или притвориться, что разбирается. Или просто заказать самое дорогое вино. Или попросить помощи. Важно, как кандидаты выбирают и как обосновывают решение. «Люблю наблюдать, как люди выкручиваются из сложной ситуации», — поясняет Филлипс.
Но это только часть теста. «Ещё я очень люблю смотреть, как сотрудники обращаются с официантом», — продолжает Филлипс. Человек, который плохо относится к обслуживающему персоналу, по его мнению, не может быть командным игроком.
Маргарита Тяжева: Неформальная обстановка даёт дополнительную информацию о характере кандидата и о том, насколько он уверен в себе. Думает ли кандидат только о себе при выборе вина, поинтересовался ли мнением других, учёл ли его, постарался ли убедить, почему стоит попробовать то, что он выбрал, аргументировал, «продал» и заразил других или отказался от своих предпочтений ради мнения большинства. Всё это позволяет прикинуть, как он будет действовать в рабочих ситуациях.
Юрий Кондратьев: Тест позволяет оценить ораторские навыки, а также стрессоустойчивость. Понаблюдать за тем, как кандидат разговаривает с официантами, тоже может быть полезно. С подчинёнными он будет общаться примерно так же.

Источник: >>