ФЕНОМЕН БИРЮЗОВЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ

— В этом и заключается феномен подкустового выползня! Они появляются на свет сразу, взрослыми, и только мужского пола!

— Простите, а откуда же они тогда появляются?
— Как вы понимаете из названия, они выползают из-под куста. А вот откуда они берутся под кустом? А вот это науке ещё не известно! 

«День Радио», Квартет И

В 2016 году на русском вышла знаменитая книга бельгийского консультанта Фредерика Лалу  Открывая организации будущего. В оригинале ее название звучит более вызывающе: Reinventing Organizations, «переизобретая» организации. Лалу классифицировал организации, присвоив каждой группе цветовой код — от красного до бирюзового (Teal). Вообще-то, в спектре есть еще синий и голубой цвета, но Фредерик оставляет человечеству шансы в будущем выйти на следующие стадии развития.

Пропуская Инфракрасные первобытные и Пурпурные родо-племенные организации людей, раньше всего из существующих сейчас появились Красные организации. Они построены на власти сильного и постоянном поддержании страха. Примеры в настоящем – банды, незаконные вооруженные формирования. Есть лидер, есть привилегированная «семья» рядом с лидером. Лидер должен постоянно демонстрировать свою власть, иначе «Акела промахнулся», и к власти приходит новый лидер (ликвидируя старого и его приспешников). Красные организации прекрасно приспособлены к хаосу и войнам, но проигрывают организациям более поздних типов в упорядоченной среде.

Следующими по временной шкале появились Янтарные организации – стабильные ролевые иерархии. Примеры в настоящем – церковь, армия, большинство госструктур. Генерал уже может не бояться, что сержант пырнет его ножичком, и сам займет его место – борьба за власть в Янтарных организациях подчиняется другим, более сложным ритуалам. Про управленческие принципы Янтарных организаций я писал в посте «Работа – не армия». Именно Янтарные организации построили грандиозные пирамиды и Великую Китайскую стену. Янтарные организации прекрасно умеют поддерживать стабильность, их лозунг — «Будущее — лишь повторение прошлого». Из этого и происходит их слабое место – низкая способность к необходимым изменениям.

Оранжевые организации – порождение 2-й промышленной революции. Все международные корпорации – типичные Оранжевые организации. Оранжевые компании построены на стремлении к выгоде и тотальной конкуренции. Если в Янтарных организациях типичное обоснование выбора звучит как «Так будет правильно», то в Оранжевых — «Это будет эффективно». Иерархия в Оранжевых организациях не такая всеобъемлющая, как в Янтарных, она «прорезается» проектами и рабочими группами. Если брать теорию жизненного цикла корпораций И. Адизеса, то она именно про эволюцию Оранжевых компаний. И «смерть от бюрократии» — это деградация из Оранжевой организации в Красную.

Традиционно критики Оранжевых организаций обращают внимание на разрушительные последствия их деятельности для общества. Локальная выгода предпринимателя или корпорации абсолютно не ведет к всеобщему процветанию, как бы ни твердили либеральные экономисты про благую «невидимую руку рынка». Цитата из книги Лалу: «Предприниматели не только обслуживают наши базовые потребности, они пытаются создавать наши потребности, больше и больше. […] Постепенно все большему количеству людей становится ясно, сколь многое в экономике основано на вымышленных потребностях, и нежизнеспособно как с финансовой, так и с экологической точек зрения. Мы достигли стадии, когда рост происходит ради роста. Медицинский эквивалент – онкологическое заболевание».

Но не менее важная проблема Оранжевого мира – это то, что он не в состоянии предложить идею смысла жизни, не связанную с персональным «потреблением». В Красном мире есть «Мы и Они», находящиеся в постоянной войне, которая и есть смысл жизни. Янтарные организации цементирует идея «служения» — Всевышнему, Родине, стране. Оранжевые ценности – это пара Success & Envy. Успех (как демонстрация персонального богатства и статуса), вызывающий желаемую зависть у остальных. Не случайно массовым явлением в Оранжевом обществе стал «кризис среднего возраста». Человек двадцать лет изо всех сил карабкается к социально одобряемым целям, чтобы достигнув (или опустив руки) понять, что эти цели для него лишились изначальной привлекательности.

Вроде бы мир, в котором мы живем, в основном состоит из Оранжевых и Янтарных организаций, с вкраплениями Красных (желательно огражденными колючей проволокой). Но нет, есть еще иные, пока менее заметные организации.

Зеленые. Сразу возникают ассоциации с экологами и Гринпис. Да, это тоже. Если в Оранжевых организациях основная идея – конкуренция, то в Зеленых – плюрализм, уважение к мнению каждого. Ответственность перед людьми, обществом и природой. Зеленые организации лучше других представлены в некоммерческом секторе, хотя все больше появляется Зеленых компаний (не только в смысле отношения к экологии). Оранжевая парадигма коммерции – «бизнес существует для того, чтобы приносить прибыль своим владельцам». Зеленые компании говорят: «Нет, все стейкхолдеры компании важны. Бизнес – это не машина по зарабатыванию денег для владельцев, он несет ответственность перед своими сотрудниками, клиентами и поставщиками, местным сообществом, и так далее». Несмотря на такие, как бы «некоммерческие» принципы, Зеленые компании демонстрируют феноменальную эффективность (хотя это слово из Оранжевого лексикона), и устойчивость к кризисам.

Отличительная черта Зеленых – переход права принятия решений к их непосредственным исполнителям. У них нет характерного для Оранжевых организаций разделения на «менеджеров, принимающих решения» и «всех остальных, их исполняющих». Zappos, до принятия ими веры в холакратию, была одной из самых известных Зеленых компаний. «Доставка счастья клиенту» как эффективная бизнес-модель и почти неограниченные полномочия непосредственно «доставляющих счастье» – это очень по-зеленому.

Если внимательно приглядеться, то Зеленых компаний немало и в России. Мой друг почти 20 лет назад ушел с нашей совместной работы создавать новую компанию по разработке софта. Через пару лет мы встретились, и я задал ему вопрос – «Что отличает вашу компанию от других?». «Очень простые вещи» — ответил он, «мы хотим, чтобы всем было хорошо» — «Кому – всем?» — «Абсолютно всем. Если будет хорошо нашим сотрудникам, то они смогут сделать хорошо нашим клиентам. Будет хорошо клиентам – будут и довольные финансами акционеры.  Довольные акционеры – и нам, менеджерам, будет жить хорошо». Тогда я сказал – «Так не бывает».

Через десять лет после основания, в 2008 году, эту международную (а ядром специалистов – все равно Петербургскую) компанию, авторитетное американское агентство назвало «лучшей в мире сервисной компанией — поставщиком R&D-услуг IT-аутсорсинга» (это не реклама, так что названий не называю, гуглите сами, если интересно). Вот так, оказывается, хорошо всем таки-бывает.

Но Зеленые организации – не венец эволюции. В ходе своего исследования Фредерик обнаружил небольшое число компаний, которые явно находились на следующей стадии развития. Лалу назвал их Бирюзовыми. Если на всех предшествующих стадиях человек приходя в компанию, должен был обязательно изменить себя, подчиниться существующему в них порядку, то Бирюзовые организации поступают ровно наоборот. Основной лозунг Бирюзовых – «Стань собой», следуй своему призванию, и неси это в коллектив. Почти как в Манифесте Коммунистической партии (К.Маркс, Ф.Энгельс, 1848 г.): «Свободное развитие каждого является условием свободного развития всех». И остальные принципы работы Бирюзовых вполне коммунистические – тотальное самоуправление, целостность личностей («я на работе» и «я с друзьями» — один и тот же человек), эволюционные разделяемые всеми цели.

Идеи почти фантастические, но иногда они срабатывают. Лалу в книге разбирает кейсы 12-ти Бирюзовых организаций из коммерческого и некоммерческого сектора, на сайте Гари Хэмела Management Innovation eXchange упоминаются более ста таких компаний.

Откуда же появляются Бирюзовые организации? Лалу считает, что аналогично подкустовому выползню — вроде из ниоткуда, и сразу целостными. Большинство описанных в книге организаций создавались основателями на Бирюзовых принципах изначально. Единственным и непременным условием появления таких компаний Фредерик называет убеждения их создателей.

Это правда, но это еще не вся правда. Кроме Бирюзовых старт-апов, есть успешные примеры трансформации компаний из Оранжевых в Бирюзовые. Но для этого необходимы специальные HR-техники. О них я и расскажу в следующем посте.

Дмитрий Привольнев

Эксперт Vera Via

Источник >>

ПРЕСС-РЕЛИЗ Молодежной секции «Клуб молодого HR менеджера» РОО «Самарский кадровый клуб»

Заседание в рамках III Поволжского кадрового форума

«Привлечение и удержание талантов» на тему «Мы делаем будущее»

Модератором данного мероприятия выступила куратор молодежной секции СКК Черноморец Елена, а приглашенными гостями стали бизнес-тренер Тополян Артур и Наталия Воронкова. Примечательно, что участниками заседания в этот раз стали не только студенты СГЭУ 2 и 3 курса профиля - управление персоналом организации, но и студенты МИРа 3 курса аналогичного направления. Секция расшила свою аудиторию.

Начало совместной работы студентов и тренеров было положено основополагающими вопросами: «Что для Вас талант? Есть ли таланты у Вас?». Каждый участник заседания высказал свое отношение к данной проблеме. Взгляды на главную тему заседания были кардинально различны, кто-то признавал себя талантливым во многих сферах, кто-то говорил об отсутствии талантов в настоящее время. После высказываний всех участников началась активная дискуссия о том, что же все таки является талантом и возможно ли дать этому явлению четкое определение.

В ходе обсуждений было выявлено, что у таланта есть формула и она звучит как «Талант= Интерес + Работа».

Следующим шагом стало рассмотрение участников заседания и студентов в целом через призму понятия «талант». «А почему Вы талантливы?» – такой вопрос был задан участникам и состоялась дискуссия на тему, какими же талантами может похвалиться молодое поколение специалистов.

Затем была проведена игра с разбиением на команды. Каждой команде давалась уникальная тематика задания в виде вопроса, на который требовался развернутый ответ. «Что работник даёт организации?», «Что организация даёт работнику?», «Что организация ожидает от работника?» и «Что работник ожидает от организации?» - данный перечень тем стал заданием сборных команд.

Сопоставление ожиданий работников и организаций, противопоставление ожиданий реальности дало весомый повод для размышлений по поводу того, а что же делать, чтобы соответствовать ожиданиям организации и не разбивать свои надежды о жесткую реальность.

Также Артуром Тополяном были подробны, объяснены принципы действия таких известных методов стратегических анализов как STEP- и SWOT-анализ. На конкретных примерах были объяснены механизмы их действий, принципы построения, рассмотрены какие факторы являются решающими для различных направлений стратегии.

Приведение действий данных анализов на примере важного вопроса о трудоустройстве дало реалистичное понимание того, что необходимо для устройства, как понять и посчитать свой потенциал устройства, какие факторы нужно принимать во внимание обязательно, а какие лучше отринуть от себя.

Также на секции выступала Наталия Воронкова, которая рассказала нам о проведение самопрезентации при собеседовании. Работу над данной темой решили расширить на следующей встрече, на мастер-классе «Самопрезентация».

Итоговое количество участников (студентов): 28 человек (студенты 2 и 3 курса профиля – УПО СГЭУ, студенты 3 курса направления – УП МИР).

              

                                                                                                 

Актив моложенной секции

«Клуб молодого HRменеджера» РОО «СКК»

Почему важно развивать эмоциональный интеллект?

Анатолий Сиваков, мастер-тьютор развития эмоционального интеллекта Европейской Ассоциации Культурных и эмоционально-интеллектуальных проектов и ведущий тренер программы по развитию эмоционального интеллекта МЦ «КТК».

В разное время ключевыми факторами бизнес-развития были  технологии, инвестиции, креативные решения или маркетинг… Но, думаю, все согласятся, что во все времена и в любой сфере в максимально упрощенной форме любой бизнес представляет собой процесс коммуникации между людьми. Чтобы найти капитал, вам нужно удачно пообщаться с инвестором, воодушевить его своей идеей…  Чтобы получить прибыль, вам нужны продажи. А что есть продажи? Это успешная коммуникация между продавцом и покупателем. 

Давайте оглянемся вокруг. Все большую популярность получают различные книги и тренинги по познанию себя и пониманию окружающих, личностному росту, различные курсы по психологии. Одна модная концепция сменяет другую: НЛП, соционика, психософия…

А популярные сериалы? «Доктор Хаус», «Соври мне», «Менталист», «Восприятие». Современными суперменами становятся те, кто блестяще решают проблемы, «считывая» с окружающих нужную информацию.   

Возможно, именно поэтому, каждая вторая статья в уважаемом бизнес издании Harvard Business Review повествует об эмоциональном интеллекте.  Что же это такое и какова практическая польза навыка?

У многих сложилось неверное мнение, что эмоциональность и эмоциональный интеллект  – это одно и то же. На самом деле яркое проявление эмоций (эмоциональность) совсем не означает, что у данного человека развит эмоциональный интеллект.

Понятие «эмоционального интеллекта» можно объяснить как способность перерабатывать информацию, содержащуюся в эмоциях, определять их значение и использовать в решении различных проблем и вопросов, связанных как с профессиональной, так и с социальной деятельностью человека.

Самый простой и явный пример развитого эмоционального интеллекта – братья наши меньшие. Задумывались ли вы, каким образом любимые домашние питомцы сосуществуют с нами столь успешно тысячелетиями? Кошка никогда не подойдет к вам за лаской, если вы агрессивны. Собака удивительным образом понимает, когда вы чем-то расстроены и спешит утешить. Кроме того, «нашкодившее» животное всегда понимает  вашу реакцию. Достоверный факт, что наши домашние любимцы считывают информацию о наших эмоциях. Ваша интонация, мельчайшая мимика, движения – все это помогает им правильно сосуществовать с вами и достигать нужных целей (ласка, еда, прогулка, игра).

Похожим образом с нами взаимодействуют и дети на самом раннем этапе развития. Например, швейцарский профессор, занимающийся тематикой именно детского ЭИ, Давиде Антогназа (Davide Antognazza), говорит, что развитие эмоционального интеллекта с раннего детства позволяет осознавать свои эмоции и управлять ими. Это полезное знание о себе, способность говорить о своем эмоциональном состоянии – может помочь детям лучше адаптироваться в социуме.

В животном мире именно эти внешние признаки, основанные на ЭИ, помогают выживать и «общаться» с сородичами внутри вида. Вспоминая о нашем «обезьяньем»  происхождении, становится понятно, что и человеку даны эмоции не просто так. В процессе эволюции мы слишком увлеклись развитием технологий, машин, сложных теорий и концепций, что совсем забыли о самых простых, но не менее эффективных инструментах, подаренных нам природой.

Представьте, насколько проще было бы вам в жизни и работе, если бы вы могли безошибочно распознавать состояние другого человека по мельчайшим внешним признакам, умели бы переводить его в нужное вам состояние или управлять своим настроением? Скольких семейных конфликтов можно было бы избежать! А как просто было бы идти по карьерной лестнице и управлять коллективом на работе?

На самом деле на каком-то уровне каждый из нас с рождения обладает эмоциональным интеллектом. Уровень этот разный и зависит от многих факторов. Впрочем, как и уровень обычного интеллекта. Семья, окружение, школа, страна, книги – все это оказывает свое влияние на развитие эмоционального интеллекта.

Хорошая новость, что даже если ваш природный уровень не слишком высок, его можно повысить  с помощью обучения и тренировок.

Эмоциональный интеллект можно совершенствовать, как и любой другой навык!

Согласно научной концепции, разработанной Дж. Мейером, П. Сэловей и Д. Карузо, эмоциональный интеллект состоит из четырех равнозначных «ветвей»:

• восприятие эмоций
• использование эмоций
• понимание эмоций
• управление эмоциями

Как правило, развитие ветвей у каждого из нас неравномерно, и это существенно уменьшает эффективность их использования в реальной жизни.

Например, вы хорошо распознаете негативные эмоции вашей жены, когда поздно приходите домой или забываете, что-то сделать, но абсолютно не знаете, как себя вести с ней в таком состоянии. Выбирая неправильную тактику поведения (например, не беря трубку или еще больше оттягивая  момент прихода домой), вы только усиливаете конфликт.

Еще один пример – страх публичных выступлений. Большинство людей (даже знаменитых и работающих «на сцене» долгие годы) признаются в том, что испытывают нервное напряжение перед каждым выходом на сцену. Но успеха добиваются те, кто умеют быстро взять себя в руки и перевести свое эмоциональное состояние из одного в другое.

Почему ЭИ так важен в бизнесе?

В бизнесе всегда были в цене «железные управленцы» или антикризисные менеджеры. Их «секретом» эффективности является вовсе не безэмоциональность, а умение управлять чужими эмоциям и перенаправлять свои.

Согласно результатам исследования психолога Елены Хлевной, ЭИ руководителя напрямую связано с успехом его компании. Что, безусловно, проявляется в финансовых показателях. В среднем уровень развития ЭИ у руководителей выше примерно на 20%, чем у подчиненных. Но ключевым отличием успешных топ-менеджеров от менеджеров среднего звена является именно способность использовать эмоции в работе и управлять ими.

Область применения в бизнесе эмоционального интеллекта практически безгранична! Воодушевить команду; понять истинные эмоции ценного сотрудника и выбрать правильный стиль общения с ним; предотвращение и минимизация последствий конфликтов; проведение переговоров и совещаний и др.

Ярким примером повышения производительности после развития эмоционального интеллекта является эксперимент, проведенный МЦ «КТК». В рамках исследования российским бизнесменам было предложено пройти курс обучения для себя и сотрудников. Первым этапом было тестирование на текущий уровень развития ЭИ. Далее шли курсы обучения для руководителя и персонала и фиксировались результаты.

Одним из участников эксперимента был Сергей Колякин, основатель и владелец строительной компании «Стройтэк», туристической фирмы «Джунгли Камбоджи» и компании «Аурион Даймонд». Свои впечатления и результаты он описал в статье «Как повысить интерес топ-менеджеров к работе, чтобы они перевыполняли KPI».

По словам Сергея, результаты после обучения были видны не вооруженным взглядом и повлияли как на него самого, так и на бизнес в целом. Стало легче понимать сотрудников и выстраивать с ними отношения, вести переговоры, контролировать свои реакции и избегать манипуляций. В итоге у него появились новые возможности, а процесс ведения дел стал протекать легче и эффективнее.

«Раньше я легко выходил из себя и пытался восстановить равновесие с помощью экстремальных путешествий на мотоциклах по Камбодже, даже открыл такой туристический бизнес. Опыт был полезный, но его можно было приобрести и в офисе».

«Я смог распознавать чужие манипуляции и нейтрализовывать их, не впадая в гнев. Например, один из моих сотрудников на совещании всегда по поводу и без вставлял реплики. Ему хотелось поумничать или поспорить. Раньше я быстро заводился, потому что время уходило впустую. Теперь понял, что это всего лишь привычная сотруднику с детства, неосознанная манера поведения – так он привлекает к себе внимание. Я стал давать ему возможность высказаться в самом начале планерки, и он перестал перебивать всех. Теперь совещания укладываются в один час».

Кроме того, достоверный факт, что развитие эмоционального интеллекта влечет за собой повышение креативности. Ваше мышление меняется, вы начинаете видеть ситуацию с разных сторон и находить новые не стандартные решения.

Еще одним моментом, говорящим в пользу развития своего (и корпоративного) эмоционального интеллекта является факт лучшего усвоения информации и упрощения процессов обучения. Наверняка вы замечали, что в хорошем настроении процесс понимания и запоминания новой информации происходит быстрее и качественнее. Повышение собственного ЭИ и практическое использование техник саморегуляции, а также «правильное» взаимодействие тренера с обучаемыми позволяют качественно изменить результативность любого обучения. Неважно – идет ли речь о вашем MBA или об обучении во внутрикорпоративных институтах для сотрудников.

В настоящее время бизнес вынужден пересмотреть свои подходы. Самым ценным ресурсом становятся кадры. Умение руководителя «завлечь» нужного специалиста, замотивировать и поддерживать его в эффективном рабочем состоянии напрямую зависит от его уровня развития ЭИ.

Если пообщаться с «гуру» продаж, то выяснится, что их успех также основан на использовании эмоционального интеллекта. Эти люди создают настоящую команду. Знают все детали жизни своих сотрудников – как зовут жену и детей, когда у них дни рождения, у кого какие проблемы, характер и увлечения… Видят по мельчайшим деталям, кто в каком настроении пришел и как это использовать для работы. Выполнение отделом продаж заданного плана напрямую зависит от того, насколько хорошо руководитель «считывает» и управляет эмоциональным фоном команды.

Идеальная компания – это второй дом для сотрудников. И не в смысле того, что они там ночуют из-за количества работы…  А в том смысле, что это место, где они чувствуют эмоциональную близость и отдачу, а руководитель  занимает позицию близкую к «отцу семейства». Здесь уместно вспомнить великую итальянскую организацию, слава которой до сих пор гремит – Cosa Nostra. Название переводится как «общее дело», а процессы внутри организации были построены на эмоциональном вовлечении и «семейном» общении. 

Иллюстратор: Марина Парфёнова.