Для объяснения ситуационного лидерства
сегодня имеется немало моделей. Но, как известно, времена меняются, и чтобы идти
в ногу со временем необходимо разрабатывать соответствующие этому времени идеи и
модели. И к числу наиболее современных моделей ситуационного лидерства является
модель, которую разработали два учёных: Виктор Врум и Филипп Йеттон, а затем доработал
третий исследователь Артур Яго. И прежде чем мы приступим непосредственно к описанию
модели, следует сказать несколько слов об этих людях.
Виктор Врум является американским
исследователем в области теории мотивации, разработчиком теории ожиданий, автором таких трудов как «Принятие
решений как социальный процесс», «Лидерство и принятие решений» и «Труд и мотивация».
Филипп Йеттон – исследователь
в области поведенческих теорий и моделей лидерства. Вместе с Виктором Врумом полтора
года разрабатывал и тестировал дерево решений для определения модели лидерства.
Артур Яго – исследователь
в области лидерства и принятия управленческих решений.
Теперь же можно перейти к рассмотрению модели принятия
решений.
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго
Модель принятия решений Врума, Йеттона и Яго предполагает
определение наиболее эффективного стиля лидерства, в зависимости от особенностей
каждой конкретной ситуации. Кроме того, подразумевается, что один руководитель может
использовать несколько разных стилей управления.
Главное отличие представленной модели заключается в том,
что она ориентирована, главным образом, лишь на один аспект поведения лидера, которым
является привлечение сотрудников к участию в процессе принятия решений. Исходя из
этого, лидер должен акцентировать своё внимание на подлежащей решению проблеме и
на ситуации, способствовавшей возникновению этой проблемы. Предполагается также,
что некоторые социальные процессы могут оказывать воздействие на степень участия
сотрудников в решении проблем.
Главная же идея модели выражается в том, что эффективность
мер по привлечению сотрудников к участию в принятии решений будет зависеть от особенностей
ситуации. Исходя из базовой предпосылки модели, какого-то одного универсального
и применимого ко всем ситуациям способа принятия решений существовать не может.
Только после анализа и оценки всех аспектов проблемы в отдельности руководитель
может определить, к какому стилю, согласно точке зрения участия в принятии решения
сотрудников, необходимо прибегнуть.
В модели Врума, Йеттона и Яго показатель эффективности
решения (Рэфф) должен определяться на основе особого уравнения, которое
показывает, что показатель Рэфф зависит от показателя качества решения (Ркач)
и объёма обязательств по выполнению решения (Робяз), принимаемому
подчинёнными, а также от уровня срочности решения (Рвремя).
Модель основывается на представлении о том, что время,
которое отводит сама ситуация для решения проблемы, вместе с двумя оставшимися показателями
представляет собой критический фактор. В той же ситуации, где временное ограничение
не имеет никакого значения, этот показатель будет равен нулю.
Формула такова:
Рэфф =
Ркач + Робяз – Рвремя
Общая эффективность решения (Оэфф) учитывает
ещё и такие факторы как «Стоимость» и «Развитие».
И здесь будет следующая формула:
Оэфф = Рэфф
– Стоимость + Развитие
В данной формуле под значением «Стоимость» имеется в виду
время, которое потрачено на решение, но в иной ситуации способное быть полезнее.
А под значением «Развитие» понимается выигрыш, полученный за границами решения,
принятого в одиночку.
Последний вариант модели Врума, Йеттона и Яго предлагает
использовать для определения стиля лидерства, который соответствует особенностям
конкретной сложившейся ситуации, дерево решений. Используя модель, руководитель
должен «переходить» по ветвям данного дерева, направляясь из левой стороны в правую.
Во время этого движения он будет сталкиваться с десятком различных проблемных ситуаций.
Оценивать же эти ситуации руководитель должен по восьми
аспектам проблемы (об этом будет сказано ниже), осуществляя по каждому из аспектов
выбор ответа: высокий уровень/высокая степень или низкий уровень/низкая степень.
Именно эти ответы позволяют руководителю выйти к конкретной проблемной ситуации
и определить стиль принятия решения, подходящий ей в наибольшей степени.
Дерево принятия решений выглядит
следующим образом:
Что же касается аспектов проблемы, то характеризуются
они так:
Чтобы решения в модели принимались исходя из особенностей
ситуации и уровня привлечения сотрудников, необходимо прибегать к использованию
пяти стилей лидерства:
◦
AI – автократический I
◦
AII – автократический II
◦
KI – консультативный I
◦
KII – консультативный II
◦
ГП – совместный (групповой)
Каждый из стилей имеет свои конкретные особенности. Применительно
к руководству над коллективом, эти стили будут означать следующее:
AI – в соответствии с данным стилем,
решение принимается руководителем самостоятельно. Для этого он должен использовать
ту информацию, которая имеется у него в распоряжении на настоящий момент.
AII – в соответствии с данным стилем,
сначала руководитель получает от своих подчинённых всю необходимую информацию, и
только потом самостоятельно принимает решение. Причём, каждый из сотрудников должен
быть привлечён лишь на стадии сбора информации. Принятие решения, как и его выработка,
осуществляется самим руководителем.
KI – в соответствии с данным стилем,
руководитель по личным соображениям делится своими умозаключениями по поводу возникшей
проблемы с сотрудниками, которые каким-либо образом причастны к ней. Это делается
для того, чтобы получить от сотрудников идеи и предложения, не прибегая при этом
к созданию группы. И на заключительном этапе руководитель принимает решение. Причём,
решение может быть как основано на вкладе привлечённых сотрудников, так и не основано
на нём.
KII – в соответствии с данным стилем,
сначала руководитель собирает группу из своих подчинённых, а затем делится с ними
своими умозаключениями по поводу возникшей проблемы. В ходе общего обсуждения руководитель
производит сбор поступающих идей и предложений. И уже после этого принимается решение,
либо отражающее общий вклад в него сотрудников, либо не отражающее его.
ГП – в соответствии с данным этапом,
руководитель сначала собирает своих подчинённых в группу. На следующем этапе сообща
разрабатываются и оцениваются любые возможные альтернативы и предпринимаются попытки
по достижению консенсуса, касающегося актуального решения. Интересно то, что функция,
которую выполняет здесь руководитель, подобна функции, выполняемой председателем
собрания, который координирует обсуждение, сосредотачивает внимание на поставленной
задаче и делает всё от него зависящее, чтобы были рассмотрены самые важные её нюансы.
Здесь руководитель не стремится к оказанию на группу влияния, склоняя к тому, чтобы
принять решение, устраивающее его, а, наоборот, выражает готовность к тому, чтобы
принять и реализовать решение, поддерживаемое всеми членами коллектива.
Авторы модели, описывая представленные стили принятия решений,
выделяют, что должностные полномочия всегда остаются за руководителем, как и ответственность,
которую он несёт за принятые решения.
Заключение
Различные эксперименты, направленные на изучение рассматриваемой
нами модели показали, что в тех ситуациях, когда руководители при принятии решения
руководствуются рекомендованным моделью стилем, эффективность их решений в 65% случаев
является более высокой, нежели в ситуациях, когда решения принимаются иными способами.
Но, одновременно с этим, у модели Врума, Йеттона и Яго
есть несколько минусов.
Во-первых, большинство исследований, направленных на проверку
модели, основывались на самоотчётах и воспоминаниях руководителей, из-за чего оценки
могли быть необъективными.
Во-вторых, подчинённые предпочитают, главным образом, принимать
решения в группе, и это касается даже ситуаций, не располагающих групповому обсуждению.
Отсюда следует вывод, что авторитарный стиль управления может быть неэффективным
даже в самых жёстких условиях.
В-третьих, модель предлагается к использованию по большей
части управленцами, нежели подчинёнными. А исследования реакции сотрудников на принятие
решений с применением модели дали понять, что сотрудники не видят взаимосвязи между
предлагаемыми моделью ситуациями и стилями принятия решения.
Однако эти недостатки ни в коей мере не уменьшают значение
модели Врума, Йеттса и Яго. Даже сегодня её считают одной из наиболее применимых
ситуационных моделей руководства.