А. Бурсак "Эмоциональный фонд"

Эмоции вредят бизнесу. Эта максима традиционной школы управления теряет актуальность. Рациональное воздействие на персонал, настроенный иррационально, все чаще заводит менеджмент в тупик. Как из него выйти и обратить непримиримых сотрудников в активных участников реформ?
Компания iRU готовилась к войне. Ее неотвратимость на общем собрании сотрудников эмоционально доказывал директор по маркетингу Дмитрий Абрамов. Он демонстрировал персоналу слайды, напоминающие штабные карты, используя соответствующую лексику: «контрудар», «наступление», «отразить», «южнокорейская угроза». Активизация Samsung, LG и Asus на рынке ноутбуков, где работает компания iRu, обещала российскому производителю трудные времена. Требовались решительные контрмеры. Что нужно улучшить в работе с торговыми каналами, какие дополнительные инициативы возможны в маркетинге? И еще трудовая дисциплина: в новых обстоятельствах она должна была быть высокой как никогда. Однако рядовые сотрудники не разделили тревог руководства и продолжали работать в обычном режиме. Чтобы привлечь персонал на свою сторону, менеджмент компании постарался его мобилизовать. С этой целью он использовал то, что специалисты называют фактором внешней угрозы. И хотя под жесточайшим давлением конкурентов iRU в конце концов была вынуждена закрыть российское производство (перенеся его в Китай), внутренняя тактика компании заслуживает внимания. iRU продемонстрировала прием эмоционального воздействия на персонал, естественной реакцией которого на изменения в компании почти всегда будет сопротивление – активное или пассивное.

Воспитание чувств

По мере роста бизнеса менеджмент решается на все более значительные изменения в компании, и всякий раз ему необходима поддержка снизу. Предельно обобщая, корпоративную эволюцию можно представить в виде методов, к которым прибегает руководство в ситуации, когда сотрудники сопротивляются его решениям.

Приказ, выговор, увольнение и другие силовые приемы – подобные нехитрые способы управления сложными процессами скорее разжигают сопротивление персонала изменениям, нежели гасят его. Впрочем, во многих компаниях другой альтернативы не видят.

Общение со всеми вместе и с каждым в отдельности может стать настоящим открытием для менеджера, достаточно повзрослевшего для трезвой оценки эффективности административного арсенала. «Если бы можно было вернуться в прошлое, скажем, на десять лет назад, что бы я сделал? Какие бы формы управления компанией выбрал? Думаю, я бы больше общался с персоналом. Иногда обычные беседы „между делом” могут многое изменить»,– рассуждает Ренат Батыров, глава астраханской компании «Пилот». Директору компании не раз приходилось сталкиваться с сопротивлением персонала, и теперь он не жалеет времени на беседы с сотрудниками, стараясь приводить веские и понятные доводы в пользу обновления.

Но рациональный подход небезупречен и, конечно, не всесилен. «Люди начинают что-то менять не столько потому, что они провели анализ, который изменил их мышление, сколько потому, что они увидели правду, которая изменила их чувства»,– пишет гуру менеджмента Джон Коттер, считающий вовлечение персонала краеугольным камнем управления любыми переменами. Он и другие теоретики бизнеса утверждают: в борьбе с негативной реакцией на изменения нужно брать в союзники не столько логику, сколько эмоции.

Идеи конкретных приемов эмоционального управления можно сформулировать так:

– не молчите о внешней угрозе;
– посейте сомнения;
– придайте происходящему оттенок игры;
– вызовите чувство стыда.
Правильные ощущения

Авторы книги «Суть перемен» Джон Коттер и Дэн Коэн призывают использовать эмоциональный подход на разных этапах корпоративной реформы. В частности, они советуют:

1. Внушать сотрудникам мысль о необходимости срочных перемен. Часто срабатывает «фактор страха» перед неминуемым крахом, если все останется по-старому.

2. Воодушевить сотрудников (команду реформаторов) на героическое решение сложной проблемы. Стараться ставить перед сотрудниками амбициозные задачи и разделять с ними гордость за успешное решение каждой из них.

3. Повысить заинтересованность и увлеченность людей новой идеей. «Действительно ли мы можем это сделать?» – полезно стимулировать такое «брожение» в головах персонала и мотивировать его на обсуждение конкретных механизмов достижения поставленной цели.

4. Не останавливаться на достигнутом. Важно не потерять атмосферу всеобщего энтузиазма и поддержать мысль о необходимости дальнейших перемен к лучшему.

5. Заставить перемены прижиться. Сотрудникам стоит напоминать о том эмоциональном подъеме, который сопутствовал изменениям. Необходимо, чтобы они воспринимали достигнутые результаты как свой личный успех.
Уловка реформаторов

Залог успешных изменений – умная приманка, на которую персонал должен обязательно клюнуть. В противном случае, если сотрудники не согласятся добровольно стать частью затеянных реформ, перемены обречены на провал. Более того: на первом же этапе изменений руководство рискует обнаружить на своем столе стопку заявлений об увольнении.

Это произошло в компании «Сплав», торгующей стройматериалами: там решили внедрять систему управления по целям (MBO). Полигоном для испытаний был выбран отдел продаж. С помощью MBO и, в частности, новой системы оценки персонала директор службы Максим Евдокимов надеялся улучшить работу своего отдела.

Топ-менеджмент прошел обучение, было закуплено необходимое ПО, разработан список ключевых показателей эффективности (KPI), а также перечень SMART-задач для каждого сотрудника. По оценкам Евдокимова, менеджеры отдела продаж должны были без особых проблем приспособиться к новым условиям, в том числе к зависимости своей зарплаты от показателей на базе MBO (особая формула позволяла, зная KPI каждого сотрудника и уровень выполнения им SMART-задач, точнее определять размер компенсации).

На первых порах внедрение шло без серьезных сбоев. Регулярная оценка персональной работы выявила неэффективных менеджеров, которые занимались самопиаром и держались на плаву за счет старых заслуг и связей. Затем выяснилось: новая система мешает жить не только им, ей не доверял весь отдел, состоявший, к слову, из женщин, начинавших работать еще в советские времена. Кто-то боялся потерять деньги, кто-то – реноме в глазах работодателя. В результате отдел продаж «Сплава» за короткое время лишился трети сотрудников, а оставшиеся всеми силами игнорировали нововведение. Противники реформ объединились и даже выбрали неформального лидера. Руководство пошло на попятный, временно приостановив внедрение системы.

Менеджмент понял, что не сможет внедрить MBO в приказном порядке, и уже исчерпал ресурс убеждения: разумные аргументы попросту разбивались о стену полнейшего неприятия системы персоналом. Тогда руководство постаралось посеять сомнение в рядах сотрудников. Речь уже не шла об MBO. Новая повестка дня сводилась к возможности повышения, правда, предложение имело вопросительную форму: при желании каждый сотрудник может сделать в компании карьеру, но только как без ясных критериев личной эффективности можно понять, кто чего стоит? Расчет оказался точным: людей взволновала новость о том, что руководство готово их повышать, но, увы, лишено такой возможности. Спустя некоторое время сотрудники сами попросили продолжить внедрение MBO, осознав, что их профессиональное будущее зависит от объективной оценки качества работы.
Шутка удалась

В любом реформировании нетрудно предвидеть стресс для персонала. Учитывающему это менеджеру будет легче упредить саботаж. Как преодолеть стресс? Иногда удивительным по эффективности средством оказывается создание непринужденной атмосферы вокруг судьбоносных решений.

Руководство российской компании, работающей на рынке b2b, сняло лишнее напряжение в коллективе, объявив конкурс лозунгов на тему нового стиля (одним из призеров стал вариант «Недосып улучшает карму»). А главе компании, продающей товары для офиса и корпоративные сувениры, юмор – пусть и черный – помог выполнить амбициозный план повышения прибыли. Он разместил в офисе прозрачную копилку, в которой лежали несколько десятков пачек с двадцатидолларовыми бумажками (естественно, бутафорскими). Копилку украшала надпись «Этих денег вы уже никогда не увидите». Рядом находилась табличка с цифрой, показывающей, на сколько недовыполнен квартальный план. Уже через год компания сумела выйти на запланированные показатели.

Квинтэссенция несерьезного похода к серьезной проблеме – игра. Косвенно она может стать мотивом к обучению (или переобучению) персонала и часто в этом качестве способна сделать больше, чем тысяча и одна методика.

При внедрении нового ПО в одной из крупнейших международных авиакомпаний – Sputnik Labs – нужно было быстро обучить 3 тыс. человек незнакомой для них программе. Уровень компьютерной грамотности многих пользователей – операторов в аэропортах, техников, обслуживающего персонала – оставлял желать лучшего. Стандартный подход к обучению был не слишком эффективен: он не только требовал больших затрат, но и давал низкую отдачу. «После обычного курса обучения многие сотрудники не в состоянии использовать те возможности, которые с такими трудностями и так долго внедрялись,– говорит Алена Осорина, директор по развитию бизнеса Sputnik Labs,– люди испытывают чувство беспомощности и неуверенности, начинают подспудно саботировать процесс изменений. Сопротивление реформам – психологическая проблема, и она должна решаться с пониманием тех законов психологии, которые объясняют специфику восприятия и усвоения информации взрослым человеком».

В Sputnik Labs решили знакомить пользователей с системой в ходе игры. Для каждой группы была разработана программа, имитирующая выполнение стандартных задач. В процессе обучения сотрудник, как в компьютерной игре, выполнял одно за другим предлагаемые задания с помощью картинок с подсказками и других «шпаргалок». Только разгадав все загадки, он становился победителем.

Сотрудники включились в игру с удовольствием, а компания, по сравнению с классической формой обучения, почти на половину снизила свои затраты. Экономия составила более $300 тыс.
Тебе не стыдно?
Испытав все доступные средства и не достигнув цели, менеджер может сделать еще один шаг: лишить подчиненных душевного комфорта. Стыд – чувство достаточно сильное, чтобы заставить людей задуматься и внести коррективы в свое отношение к переменам и поведение.

Чтобы пристыдить подчиненных, Билл Ирвин, менеджер компании Batesville Casket Company, работающей на рынке ритуальных услуг, выставил в зале совещаний гроб с многочисленными производственными дефектами. Только так, по его мнению, он мог подвести беспечных сотрудников к мысли о назревших переменах.

Иногда в ходе изменений жгучий стыд растапливает лед в отношениях между менеджментом и рядовыми сотрудниками, особенно на промышленных предприятиях с их непримиримой классовой борьбой. На владимирском «Автоприборе» рабочие наотрез отказывались принимать систему 5S, главные идеи которой – рационализация рабочего пространства и поддержание порядка. Долгие разговоры и убеждения со стороны руководства ни к чему не приводили. Грязь и беспорядок по-прежнему были фоном производственных процессов. Однажды менеджер компании IFC Карл Ватт, консультировавший предприятие, не выдержал. Он лично купил хозяйственное мыло и показал, как им пользоваться в цехе,– на глазах у изумленной публики. Станок, вымытый «белым воротничком», сдвинул дело с мертвой точки: система пошла.

Личный пример менеджера взбудоражил сознание рабочих, заставив их признать собственную неправоту, и вновь доказал, что в отдельных случаях эмоции могут оказаться более действенным инструментом, чем самая безупречная логика.

Источник: "Секрет фирмы", № 42(129), 07.11.2005

Отрывок из книги Р.Стернберга "Практический интеллект"

Исследование и теоретическое описание модели эмоционального интеллекта имеет намного
Мейер и его коллеги отметили различия между двумя основными моделями эмоционального интеллекта. Модель способностей — это представление об эмоциональном интеллекте как о пересечении эмоций и познания. Смешанная модель выдвигает понятие эмоционального интеллекта как сочетания умственных и персональных черт, присущих каждому, конкретному человеку. Сначала речь пойдет о смешанных моделях (Ваr-Оn, 1997; Gо1еman, 1995) и об общих измерениях эмоционального интеллекта. Затем обратимся к трудам ученых Мейера и Селавея, пытающихся охарактеризовать эмоциональный интеллект как отличительную особенность личности.

К концепции эмоционального интеллекта привлек внимание Голмен. Он, как и другие исследователи, доказал, что тесты на уровень IQ, и им подобные, например, Тесты школьных оценок (SATs), не могут точно предсказать, кто добьется в жизни больших успехов. Голмен выдвинул предположение, что примерно 80% успеха, который не определяется тестами на IQ, обусловлено другими свойствами, одним из которых является эмоциональный интеллект. Под ним он понимал «такие способности, как самомотивация, устойчивость к разочарованиям, контроль над эмоциональными вспышками и умение отказываться от удовольствий, регулирование настроения и умение не давать переживаниям заглушать способность думать, сопереживать и надеяться». Хотя Голмен не предложил особого теста, позволяющего определить уровень эмоционального интеллекта, но он указал на его характерные факторы, например, сопереживание и гибкость в отношении к самому себе, наличие которых и обусловливает отличие эмоционального интеллекта от уровня IQ.
Интересно, что в своих исследованиях Дэвис, Станков и Робертс использовали шкалу Голмена, созданную для определения уровня эмоционального интеллекта. Ее пункты касались гипотетических ситуаций, на которые реагировали участники тестирования. Дзвис и его коллеги установили, что измерение Голмена коррелирует с самооценкой сочувствия и эмоционального контроля. Мейер с коллегами отметили, что поскольку не ясно, предназначалась ли шкала Голмена для эмпирических исследований, то открытия Дэвиса и его сподвижников являются экспериментальными.
Более основательный метод измерений эмоционального интеллекта предложил Бар-Он (Ваr-Оn, 1997). Он определил эмоциональный интеллект как все некогнитивные способности; знания и компетентность, дающие человеку возможность успешно справляться с различными жизненными ситуациями. Бар-Он установил пять обширных сфер компетенции и в каждой отметил более специфические навыки, ведущие к достижению успеха. Они состояли в познании собственной личности (осведомленность о собственных эмоциях, уверенность в себе, самоуважение, самореализация, независимость), навыках межличностного общения (межличностные взаимоотношения, социальная ответственность, сопереживание), способность к адаптации (решёние проблем, оценка реальности, приспособляемость), управлений стрессовыми ситуациями (устойчивость к стрессу, импульсивность, контроль), преобладающем настроении (счастье, оптимизм). Как пишет в своей работе Мейер, модель, предложенная Бар-Оном, объединяет знания и навыки, определяемые как умственные способности (т. е. способности решать задачи), и те, что могут быть охарактеризованы как личные особенности (например, оптимизм). Это соединение и порождает смешанную модель.
Бар-Он (Ваr-Оn, 1997) разработал перечень эмоциональных коэффициентов, в основе которого лежит модель основных некогнитивных знаний и навыков. Ученый выделил тринадцать подшкал, которые соответствовали различным навыкам и знаниям, включенным в модель Бар-Она. Было обнаружено, что подсчеты в рамках его теста отрицательно коррелируют с показателями негативных воздействий, фиксируемыми списком депрессий Бека и шкалой депрессии и самооценки Занга. Позитивно же результаты его исследований коррелировали с измерениями положительных воздействий (такими, как эмоциональная стабильность и экстравертность). Бар-Он отметил также, что его подсчеты несущественно соотносились с тестированием общего интеллекта. Очевидно, что измерения EQ Бар-Она в первую очередь отражают умственные способности человека и личностные аспекты. Поскольку измерение производится на основе самооценки, то трудно сказать, насколько важны полученные результаты при оценке поведения.
Исходная теория, которую предлагают Селавей и Мейер, также связывает эмоциональный интеллект с личностными факторами, такими как теплота и чуткость. Вместе с тем авторы доказали, что персональные факторы отличны от уровня эмоционального интеллекта. Ученые считают, что их последние исследования более точны и определяют понятиё эмоционального интеллекта как способность осознавать смысл эмоций и использовать эти знания, чтобы выяснять причины возникновения проблем и решать эти проблемы. Мейер и Селавей предположили, что эмоциональный интеллект обусловливает наличие различных способностей, которые задействованы в адаптивной обработке эмоциональной информации.

более короткую историю, чем изучение социального интеллекта. Как указывают в своей работе Мейер, Селавей и Карузо, рассмотрение эмоционального интеллекта продолжается всего десятилетие. Поэтому можно точно установить количество определений эмоционального интеллекта и методов, применяемых для его изучения.

Эмоциональный интеллект связан с четырьмя основными типами способностей, которые означают:

1) точность оценки и выражение эмоций как самого индивида, так и окружающих его людей.
2) когнитивную ассимиляцию эмоционального опыта;
3) распознавание, понимание и осмысление эмоций;
4) адаптивную регуляцию эмоций индивида и окружающих людей.

Мейер и Селавей предложили несколько механизмов, обозначающих эмоциональный интеллект, что предполагает его связь с умственными способностями. Во-первых, эмоции связаны с процессом мышления: определенные эмоции могут увеличивать продуктивность процесса мышления и направлять внимание на конкретные задачи. Во-вторых, эффективное регулирование эмоций может соотноситься и с такими способностями, как сопереживание и откровенность. В-третьих, исследования по алексетимии (неспособности оценивать и вербально выражать эмоции) предполагает возможное отсутствие взаимосвязи между областями мозга, которые обеспечивают единство мышления и эмоций.
В дальнейшем Мейер и Селавей, Мейер, Карузо и Селавей уточнили собственный же тест по определению уровня эмоционального интеллекта. Он был назван шкалой мультифакторного эмоционального интеллекта (MEIS). Этот тест предполагает измерение 12 видов способностей, которые сгруппированы в соответствии с четырьмя основными типами, перечисленными выше (восприятие, ассимиляция, понимание эмоций и управление ими). Восприятие оценивалось путем представления человеку различных стимулов, включая изображение лиц, абстрактные образы, музыку, рассказы. При этом тестируемых просили оценить эмоциональное содержание, которое, по их мнению, нес тот или иной стимул. Ассимиляция определялась исходя из оценок синестезии (описания эмоциональных ощущений и отношения к другим модальностям чувств), преобладания чувств (оценка того, какие чувства испытывают отдельные люди по отношению к воображаемой личности). Понимание оценивалось при выявлении способностей смешивать эмоции (простой вопрос: с какими двумя эмоциями прежде всего связан оптимизм?). Также учитывались измерения развития (понимание того, как эмоциональная реакция изменяется со временем), трансформации (понимание того, как эмоциональный настрой передается от одного человека к другому) и относительности (оценка чувств других людей в социальном конфликте). И, наконец, управление эмоциями оценивалось по отношению как к самим себе, так и к другим. Во втором случае использовали краткий эпизод с участием вымышленных персонажей, которым требовалась помощь. При этом респондентов просили оценить эффективность альтернативных действий. Способность к управлению собственными чувствами оценивалась подобным же образом. Но при этом эпизоды воссоздавали эмоциональные проблемы, с которыми мог бы столкнуться сам опрашиваемый.
Майер с коллегами оценили достоверность результатов MEIS протестировав 503 взрослых и 229 подростков. На основе факторного анализа результатов МЕIS ученые выделили три фактора: восприятие понимания, управление эмоциями и показатель более высокого порядка — генеральный фактор эмоционального интеллекта. Показатели генерального эмоционального интеллекта существенно коррелировали с оценками вербального интеллекта, с баллами IQ по шкале словарного запаса армии Альфа и с самооценкой способностей к сопереживанию Исследователи также обнаружили, что уровень эмоционального интеллекта у взрослых людей выше, чем у подростков, что свидетельствует о его изменении с возрастом. Из трех факторов в больше степени коррелирует с уровнем вербального интеллекта понимание. Затем фактор, характеризующий способность к управлению эмоциями, и после того фактор, связанный с восприятием. Эти исследователи установили, что эмоциональный интеллект может быть охарактеризован как умственная способность, потому что их результаты логически вытекали из паттернов описанных выше измерений интеллекта. Специфические же способности в соответствии с результатами MEIS не коррелировали между собой. Показатели, измеряемые при помощи MEIS, изменяются в зависимости от возраста, как и показатели других стандартных тестов на определение интеллекта. Понятие эмоционального интеллекта, таким образом, пересекается до некоторой степени с интеллектом в традиционном осмыслении. Щутте и его коллеги, опираясь на модель Селавея и Мейера, разработали свою систему измерения эмоционального интеллекта. Результаты самооценки, которую по 33 пунктам дали респонденты, существенно коррелировали с 8 теоретически разработанными моделям, включая понимание эмоций, знание жизни, угнетенное настроение, способности регулировать эмоции и импульсивность. Исследователи также указали на различия результатов тестирования людей, имеющих различный уровень эмоционального интеллекта (например, психотерапевты и заключенные, мужчины и женщины). В дальнейшем они продемонстрировали, что величина индексов эмоционального интеллекта могла быть предсказана исходя из результатов GPA - тестирования, которое проводится по окончании учебного года среди новичков колледжа. Но уровень эмоционального интеллекта не имел никакой связи с вычислениями в рамках тестов АСТ. В конечном итоге эти ученые обнаружили, что если рассматривать пять личностных качеств, то только такие из них, как открытость и переживание значимо соотносятся с эмоциональным интеллектом.
Так доказывается правомерность моделей социального и эмоционального интеллекта. Кроме того, не существует никаких прямых доказательств, которые могли бы помочь их разделить. Часто в исследованиях эти два вида интеллекта определяются попеременно. Однако находит подтверждение идея, что социальный и эмоциональный интеллект до известной степени пересекаются с академическим, абстрактным, интеллектом. Их взаимозависимость не покажется неожиданной, если мы примем ту точку зрения, что при решении эмоциональных, социальных и академических задач имеют место сходные процессы мышления. Теория интеллекта, обусловливающего успех, выдвинутая Стернбергом, как и его трехфакторная теория, доказывает, что эти процессы и их взаимосвязь имеют непосредственное отношение к успешной деятельности при решении повседневных задач.

Стернберг Р. Практический интеллект. СПб, Питер. Серия «Мастера психологии». С. 87-91