четверг, 9 февраля 2017 г.

Что такое коэффициент жизненной энергии (VQ)

Поразительно, но многие лидеры во всем мире — как в государственном, так и частном секторе — до сих пор думают, что основа их успеха — высокий IQ. Они полагают, что успешная деятельность невозможна без умения рассуждать, анализировать, рассчитывать и размышлять. Но они глубоко заблуждаются.
Мы уверены: умный человек не обязательно хороший лидер. У персонажей с высоким IQ нередко отсутствует важная способность — способность к эмпатии, сочувствию. Они нетерпимо относятся к окружающим, склонны к общению свысока и не выносят собеседников, которые соображают не так быстро, как они. Обычно они с трудом взаимодействуют с людьми, находящимися на более низком интеллектуальном уровне.
Все мы хорошо знаем, к чему приводит подобный недостаток «эмоционального интеллекта». Сначала — отличные планы и стратегии, потом — сложности в ходе их реализации в связи с низким уровнем вовлеченности и мотивации исполнителей. Это само по себе довольно плохо, но часто лидеры упускают из виду еще один, основополагающий фактор успеха — VQ.

VQ — это коэффициент жизненной энергии, или, иными словами, способность руководителей заряжать энергией себя и окружающих. В основе лидерства лежит способность к осуществлению изменений, но при отсутствии хотя бы минимального количества энергии достичь этого невозможно. Мы твердо убеждены: VQ для успешного руководителя имеет даже большее значение, чем IQ и «эмоциональный интеллект».
В этой статье раскрываются пять основных аспектов, определяемых коэффициентом жизненной энергии (VQ) и касающихся лидерства.

Почему у лидера должен быть высокий VQ

VQ — это движущая сила, мотор, стимулятор человеческой жизни. Люди представляют собой своеобразный проект — систему жизненных функций, которая стремится как можно дольше сохранить свою работоспособность и максимально эффективно выполнить поставленные задачи. В основе этого проекта (как и любого другого) лежит намерение, цель — желание жить. Так вот VQ — это не что иное, как интенсивность желания жить. Чем выше VQ, тем сильнее мы хотим развиваться, контролировать происходящее с физической, интеллектуальной и даже эмоциональной точек зрения. Люди с высоким VQ пытаются тем или иным способом улучшить свою жизнь и поэтому могут воздействовать на окружающих.
Важно ли это качество для лидера? Безусловно. Задача лидера — способствовать переменам и преодолевать возникающее сопротивление. Таким образом, можно с уверенностью сказать, что достаточно высокий уровень VQ — обязательное, хотя и не единственное, условие успешного руководства.
Кроме того, лидеры, неспособные контролировать уровень своего VQ в соответствии с обстоятельствами, не смогут достичь высоких результатов. Бывают моменты, когда руководителю приходится сдерживать свою активность и не вмешиваться в ситуацию, чтобы дать другим людям возможность проявить себя. Вот рецепт полноценного развития сотрудников: проявление доверия и контроль над собственным VQ для обеспечения успешных действий других людей.

Откуда берется VQ?

Мы считаем, что VQ — это врожденное качество. Каждый человек с рождения обладает тем или иным уровнем жизненной силы, поэтому одни люди более энергичны, резки, торопливы, нетерпеливы, стремительны, активны и неутомимы, чем другие. По нашему мнению, уровень VQ остается более или менее одинаковым на протяжении всей жизни. В старости уровень внутренней энергии не меняется — за исключением случаев, когда человек заболевает или ослабевает физически, но даже тогда VQ может просто не проявляться активно, а «затаиться» до времени.
Однако в этой теории есть очень важный момент. Для применения данного понятия в отношении руководства необходимо рассмотреть два уровня VQ. Первый — так называемый потенциальный VQ: врожденная жизненная сила, с помощью которой мы изначально способны поддерживать свое существование. Второй уровень — реальный VQ, означает энергию, с которой мы в настоящее время выполняем те или иные жизненные задачи. Реальный VQ всегда ниже, чем потенциальный. Спросите почему? Потому что всегда есть что-то, что удерживает нас от достижения максимума жизненных целей, какая-то причина, не позволяющая реализовать весь свой потенциал. Регулирование разрыва между уровнями VQ обеспечивает высокий уровень жизни и позволяет контролировать состояние сотрудников. Именно это дает человеку возможность стать хорошим лидером.

Способы увеличения энергии лидера

Каким образом можно приблизить реальный VQ к потенциальному? Или, напротив, как научиться не обращать внимания на существующий разрыв и перестать беспокоиться и нервничать? Здесь следует вспомнить слова Стива Джобса, основателя Apple, который призывал не тратить попусту время, живя чужой жизнью. Он имел в виду, что поиск и достижение собственных жизненных целей и ценностей, следование личным установкам дает человеку возможность удовлетворить глубинные потребности и жить полной жизнью. Это позволяет устранить существующий разрыв и почувствовать удовлетворение. Если же мы тратим жизнь на общение с людьми, далекими от нас по духу, разрыв увеличивается и у нас возникает ощущение, что проект «Жизнь» просто разваливается.
Понаблюдайте за теми счастливцами, которые занимаются любимым делом, идеально соответствующим их внутренним устремлениям. А теперь обратите внимание на того, кто страдает от действий некомпетентного руководителя или просто устал от выполнения неинтересной работы. Что же необходимо сделать, чтобы устранить разрыв и начать дышать полной грудью?
Совет лидеру: прежде всего загляните в себя — разберитесь в своих устремлениях, постарайтесь подыскать занятие по душе, определите значимые для себя вещи. Забудьте о том, что вам говорили и к чему призывали, станьте самим собой. Когда вы начнете лучше понимать себя, проведите оценку своего VQ и спросите себя, соответствует ли ваша жизненная активность вашим желаниям. Если вы почувствуете, что уровень энергии не позволяет вам жить полной жизнью, проанализируйте выполняемую работу, личные занятия и увлечения, чтобы найти, в чем именно заключается несоответствие. После этого начинается самое сложное: необходимо поменять свою жизнь так, чтобы ликвидировать разрыв VQ и полностью реализовать свой потенциал.

Способы увеличения энергии подчиненных

Увеличение собственной энергии, или повышение VQ, — необходимое условие успешной и полноценной жизни. Однако лидеры также должны понимать: их обязанность в том, чтобы высвободить энергию других членов коллектива и помочь им раскрыть свой потенциал.
Не кажется ли вам, что многие сотрудники различных организаций и компаний живут не столько собственной жизнью, сколько жизнью других людей? Бывший премьер-министр Англии Бенджамин Дизраэли однажды сказал: «Жизнь слишком коротка, чтобы быть незначительной». Поэтому задача лидера — дать коллегам шанс «выпустить на свободу» свой VQ и в полной мере проявить скрытые таланты. 
Как это сделать? Главное — удовлетворение самых сокровенных желаний людей. Этот метод наиболее эффективен. Основываясь на самых незначительных сигналах, поступающих от сотрудников (включая слова, язык тела и особенно эмоции), талантливые лидеры могут определить личные предпочтения, цели людей и наиболее привлекательные способы их достижения. Получив эту информацию, лидер должен постараться дать сотрудникам задания, которые наилучшим образом отвечают их потребностям. Сделать это нелегко, ведь руководителю нужно не только определить внутренние потребности сотрудников, но и подобрать для каждого максимально подходящие обязанности.
Тем не менее без этого не удастся добиться от команды подлинной заинтересованности. Не лишним здесь будет вспомнить слова Лу Герстнера, бывшего исполнительного директора IBM: «Без сомнения, сколько людей — столько и способов мотивации. Одних стимулируют деньги, других — возможность карьерного роста или признание, для третьих самой эффективной мотивацией станет страх или злость. Для кого-то побудительным мотивом может быть шанс узнать нечто новое, расширить сферу влияния, увидеть конкретные результаты своей деятельности. Большинство начинают действовать из страха вымирания, а вдохновить их можно, нарисовав привлекательную картину будущего».

Применение VQ на уровне организации

Показатель VQ можно с успехом применять не только в отношении отдельных людей, но и для целых групп, организаций и даже стран или культур.
При оценке коллектива можно легко определить, обладает ли он высоким VQ и активно выполняет свои функции или погряз в рутине из-за низкого VQ. Талантливый руководитель всегда следит за духом команды, играя на нем, как на музыкальном инструменте, и поддерживая оптимальный уровень энергии. При формировании группы необходимо включить в нее как минимум одного человека с высоким VQ — он будет стимулировать всех остальных. Если в коллективе присутствует несколько особо энергичных людей, необходимо удостовериться, что они не конкурируют, а скорее дополняют друг друга — только так можно избежать раскола и хаоса.
Организации также могут обладать высоким или низким VQ. Например, представим успешную, процветающую и развивающуюся компанию. Высока вероятность, что люди в ней чрезвычайно активны, стремятся к достижению новых целей, проявляют инициативу, генерируют отличные идеи и получают соответствующее вознаграждение. Чаще всего такая ситуация представляет собой результат применения решительного и творческого подхода к руководству. И наоборот: если руководитель слаб, неспособен к выполнению своих обязанностей, то уровень VQ снижается, сотрудники теряют цель, становятся пассивными и безынициативными.

Резюмируя наши наблюдения о VQ, мы хотели бы привести условия, при соблюдении которых можно диагностировать высокий уровень VQ в компании:

  • При формировании коллектива руководители удачно подбирают сотрудников с различным уровнем энергии.
  • Исполнительный директор способен управлять своими эмоциями в соответствии с требованиями каждой конкретной ситуации.
  • Сотрудники фонтанируют новыми идеями.
  • Люди привыкли к открытому выражению эмоций.
  • Конкуренция внутри компании носит здоровый характер, основывается на уважении и чувстве собственного достоинства.
  • Руководство ценит и поощряет сотрудников, принимающих на себя риск.
  • Люди не боятся бросать вызов друг другу и руководству компании.
  • Успехи отдельных сотрудников искренне радуют весь коллектив.
  • Порицание не практикуется, а ошибки превращаются в возможности.
  • Внесение изменений представляет собой непрерывный, безостановочный процесс.

Автор — преподаватель бизнес-школы «Сколково». Текст написан в соавторстве с профессором Полем Клоделем

пятница, 27 января 2017 г.

Метод Фейнмана: три шага, которые позволяют быстро освоить любой предмет

Лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман сформулировал алгоритм обучения, который помогает быстрее и глубже разобраться в любой теме.

Я не всегда был хорошим учеником. Главным в обучении я считал количество времени, которое ему посвящалось. А потом я обнаружил нечто, изменившее мою жизнь. 
Известный лауреат Нобелевской премии по физике Ричард Фейнман осознал различие между «знанием чего-то» и «знанием названия чего-то», и это одна из главных причин его успеха.
Фейнман наткнулся на формулу обучения, которая позволила ему понимать вещи лучше других. Эта формула получила название «метод Фейнмана», и она помогает вам изучать любой предмет глубже и быстрее. Тема, предмет или понятие, которое вы хотите изучить, не имеют значения. Возьмите что угодно. Метод Фейнмана работает везде. И, что самое замечательное, он очень прост в исполнении. До смешного прост. 
И это не только отличный метод обучения, но и окно в совершенно другой образ мышления.
Позвольте мне объяснить.
В методе Фейнмана есть три шага.

Шаг 1. Научите этому ребенка

Возьмите чистый лист бумаги и напишите, что вы хотите изучить. Запишите, что вы знаете об этом предмете, как если бы вы объясняли это ребенку. Не вашему умному взрослому приятелю, а восьмилетке, который обладает достаточным словарным запасом и способностью концентрироваться, чтобы понять базовые понятия и отношения.
Множество людей склонны использовать сложные слова и профессиональный жаргон, когда они не понимают чего-то. Проблема в том, что мы сами себя дурачим, потому что не осознаем, чего именно мы не понимаем. Использование жаргона призвано скрыть от окружающих наше непонимание. Когда вы записываете идею от начала до конца простыми словами, которые в состоянии понять ребенок (используйте только самые распространенные слова), вы помогаете себе понять ее суть на более глубоком уровне и упрощаете отношения и связи между понятиями. Если вы приложите усилия, вы четко поймете, где у вас пробелы. И это хорошо, это указывает на возможность учиться.

Шаг 2. Повторите

В первом шаге вы неизбежно столкнетесь с пробелами в ваших знаниях: где-то вы забыли что-то важное, не смогли объяснить или просто испытали сложности в соединении важных понятий. Это крайне важно, потому что вы открыли край своих познаний. Компетентность — это знание пределов своих способностей, и вы только что нашли один из них! Это точка, где начинается обучение. Теперь вы знаете, в чем загвоздка, так что вернитесь к исходному материалу и изучите его заново, пока вы не сможете объяснить его в простых терминах. 
Обнаружение границ ваших познаний также ограничивает ошибки, которые вы склонны совершать, и увеличивает шансы на успех в применении ваших знаний.

Шаг 3. Организуйте и упростите

Теперь у вас есть ряд рукописных заметок. Пересмотрите их и убедитесь, что по ошибке не вписали туда какой-нибудь профессиональный термин из исходного материала. Теперь составьте из них простой рассказ. Прочитайте его вслух. Если объяснение не выглядит простым или звучит странно, это признак того, что ваши знания все еще нуждаются в доработке.

Шаг 4 (Необязательный): Поделитесь

Если вы хотите быть уверенным в своем понимании, поделитесь своим знанием с кем-нибудь (идеально, если этот кто-то очень плохо разбирается в предмете. Или найдите 8-летнего ребенка!). Лучший тест на ваше знание предмета — ваша  способность передать его другому человеку.


четверг, 19 января 2017 г.

Три способа распознать талант сотрудника /и сделать работу продуктивнее/

Почему люди реагируют на одни и те же указания по-разному? Например, сотрудник приносит вам на согласование письмо, которое надо срочно отправлять клиенту, а вы понимаете — в последнем абзаце написано совсем не то, что нужно. Весь смысл письма искажается. Приходится или ещё раз сотруднику объяснять задачу, или переделывать самому. 
Другая проблема руководителя — обучение. Если вам попался человек, у которого нет склонностей к нужной задаче, то обучение будет идти очень долго, а вы будете постоянно задавать себе простой вопрос: ну как можно этих элементарных вещей не понять? Всё дело в талантах: только на своём месте человек способен работать, несмотря на внешние неблагоприятные факторы, и двигаться вперёд. Я рекомендую несколько методов, с помощью которых можно определить таланты новых сотрудников и сделать работу уже нанятых более эффективной. 
Хитрые вопросы 
Как происходит привычный отбор соискателей? Объявление, резюме, встреча, тестирование, интервью, вывод о соответствии требованиям должности — по умениям, опыту, личным качествам. При таком подходе мы получим хорошего работника. Его работа будет выполняться на уровне среднего ремесленника. 
Но если нужны сверхрезультаты, надо искать таланты. В дополнение ко всем обязательным процедурам на интервью я добавляю «хитрые» вопросы, дающие мне возможность прощупать врождённые способности. Но сначала я делаю список талантов, которыми должен обладать человек для определённой должности. 
1. «Почему вы поступили именно в этот вуз?» 
Помню, как мой отец подкидывал мне деятельность и смотрел, придётся ли она по душе. Я занимался спортом — не пошло. Я занимался музыкой, но остановился на уровне ремесленника. Я паял платы и собирал из радиодеталей приёмник — не зацепило. В итоге проявился талант инженера-конструктора и переводчика немецкого языка. И я окончил два вуза по этим специальностям не под давлением родителей, а по внутреннему желанию. Если узнать, как и зачем соискатель получил специальность, станет понятно, что у него получается лучше. 
А ещё спросите о его любимом предмете — станет понятен склад мышления. Мне, например, очень нравился сопромат (сопротивление материалов — раздел технической механики). Задачи на расчёт выносливости трёхмерных балок при кручении сформировали системное мышление, помогающее мне сегодня в консультировании при решении бизнес-задач. 
2. «Как вы видите будущий результат своей непосредственной работы?» 
Здесь нет задачи понять, насколько точно соискатель сможет заглянуть в будущее. Более важно наблюдать за формулировками. Наличие глаголов «сделаю», «сформирую», «поставлю» там, где есть ощущение законченности, говорит о человеке-результате. И пускай он ошибается в прогнозах, он ведь ещё ничего не знает о ресурсах компании. А человека-процессника можно вычислить по глаголам «делаю», «формирую», «документирую», «разрабатываю». Это не означает, что один плохой, а другой хороший. Выбор между такими кандидатами зависит от ваших целей и задач. 
Есть у меня один разработчик деловых игр. Он очень быстро загорается идеей сделать новую игру. Дело даже доходит до первых тестов, но когда мы получаем первые негативные отзывы или критику, что естественно при первых тестах, то этот человек, имея хороший математический движок игры, бросает проект. В таком случае должен быть другой человек, который возьмёт имеющийся движок и доведёт до ума. Поэтому, когда у нас есть сотрудник, который гениально генерирует идеи, но не доводит их до конца, необходим другой человек, который будет брать идею и плавно её реализовывать. 
3. «Чем вы увлекаетесь в свободное время?» 
Вопрос банальный, но навыки и умения вырастают из хобби. Если перед вами коллекционер, это может означать наличие таланта систематизации и аналитики. Если свободное время соискатель занимает путешествиями, хоть и небольшими (например, велосипедная прогулка по Москве или автобусная экскурсия в выходные по Золотому кольцу), — это признаки таланта активного продавца или презентатора. Разумеется, спектр увлечения широк: о том, как узнать суть увлечения и определить талант, подробнее написано у Виктора Толкачёва в книге «Роскошь системного самопознания». 
Схема талантов 
Как быть с теми, кто уже работает? Как сделать существующий отдел эффективнее, никого не увольняя и не набирая новых сотрудников? Я рекомендую руководителю простую трёхшаговую схему. 
1. Определить талант. Это можно сделать без серьёзных психологических тестов, используя матрицу из четырёх квадратов. Попросите ваших сотрудников заполнить простую табличку и указать в ней задачи или работы, которые они выполняют или хотят выполнять. Наверху «хочу», внизу «не хочу», слева «не умею», справа «умею». Человек часто не может сразу заполнить таблицу исчерпывающе. Но это не страшно, её можно дополнять по мере необходимости. 
Зона «хочу» и «умею» (правый верхний квадрат) — это зона экспертизы, то, за что мы платим основные деньги, это та работа, которой человек должен заниматься на своём рабочем месте. Такой работой надо загружать по максимуму. 
«Хочу, но не умею» (левый верхний квадрат) — зона развития, эти навыки можно формировать на тренингах, курсах, семинарах. Сотрудник будет развивать их с удовольствием. 
«Умею, но не хочу» (правый нижний квадрат) — зона демотивации. Если человек записал сюда какие-то навыки, значит, он станет хуже работать в ближайшее время. 
«Не хочу и не умею» (левый нижний квадрат) — это мёртвая зона, и заниматься развитием этих навыков у сотрудника нельзя. 
2. Проанализировать функционал. Теперь достаём обязанности по должностям и сопоставляем с первой таблицей. Если некоторые задачи сотрудника попадают в зону демотивации или в мёртвую зону, нужно этот функционал с человека снять, чтобы не демотивировать его. 
Например, у продавца должен быть врождённый талант искать новые контакты, его должно тянуть выехать к заказчику. Теперь представьте себе, что его заставляют заниматься бухгалтерской отчётностью. Так было у одного моего заказчика, который обратился с запросом на тренинг: продавцы не умеют продавать, научите. Проанализировав то, чем занимаются продавцы, я ужаснулся, увидев, что четыре с половиной часа каждый день они тратят на заполнение бухгалтерских бумажек и отчётов по командировкам, а также вносят одни и те же данные по клиентам в три электронные системы отчётности: старую CRM-систему, новую CRM и любимый Excel. И когда им ездить к клиенту? Поднимет ли тренинг показатели в этой ситуации? Ответ очевиден. Поэтому рекомендация была простой: перестаньте их мучить, отпустите в поля, пусть они больше делают то, к чему есть талант. А потом уже можно усилить навыки продаж и переговоров тренингами. 
3. Перестроить работу отдела. Проанализировав матрицы всех сотрудников, руководителю нужно составить из пазлов картинку нового отдела и перестроить функциональные обязанности. Это надо сделать согласно двум квадратам «хочу, но не умею» и «хочу и умею». Не стоит бояться перемен — на своём месте человек мотивируется легче. Если окажется, что есть сотрудник, не имеющий талантов к выполнению своих задач в этом отделе на отлично, то его лучше переместить по горизонтали внутри компании. Если есть два одинаковых сотрудника с одинаковым профилем, то это не проблема: вы получили взаимозаменяемых бойцов, а в функционале появилось звено с увеличенной мощностью, которое можно догружать задачами. 
Личная жизнь сотрудников 
Методы, которые я описал выше, позволяют сделать экспресс-анализ талантов и навыков соискателя или сотрудника. Для более чёткого определения врождённых способностей лучше прибегнуть к профессиональным инструментам и тестированию. Но даже если вы обладаете суперпознаниями в психологии, желательно интересоваться личной жизнью сотрудников (разумеется, умеренно). 
При приёме на работу я тестирую каждого соискателя и понимаю, присутствуют ли у него врождённые способности к работе на той или иной должности. Пару лет назад я искал себе в помощники аналитика. Одна девушка, пройдя тест, показала идеальное совпадение, и я обрадовался. Но работа не пошла. Юный возраст, ночные свидания, горькие расставания с парнем выключали девушку из процесса. Рабочий день становился продуктивным после обеда. 
Проведя мотивационные беседы, я выяснил ещё и подробности отношений с родителями, которые в юные годы сильно деформировали психику девушки. Таким образом, талант был, но плохое внешнее влияние наглухо его запечатало. С тех пор я включил вопросы личного характера в обязательный список. Обычно к вопросу я делаю подводку: «Мы все люди, и кроме работы есть ещё большая часть нашей личной жизни. Одно влияет на другое. В связи с этим мне очень важно понимать...» И задаю следующие вопросы: как относится супруг к вашей профессии? Что он говорит о вашей смене работы? Чем занимаются ваши родители, братья и сёстры? Как вы к ним относитесь? Смогут ли бабушки и дедушки забрать детей из детсада, если вам придётся задержаться на работе? 
Мало уметь распознавать таланты, нужно ещё знать историю их развития. Здорово будет, если талант пророс в хороших условиях — такой сотрудник ценится на вес золота.

среда, 18 января 2017 г.

Топ 5 HR трендов на 2017 год

Если сравнивать с прошлым годом, количество восторгов, связанных с отказом от ежегодной оценки эффективности сотрудников поубавилось.

HR руководители оценивают набор проблем, с которыми они не сталкивались год назад, в начале 2016 года. В течение следующих 12 месяцев решение этих проблем будет эволюционировать и приспосабливаться вслед за мировым бизнесом. Тем не менее, стоит взглянуть назад, что изменилось по сравнению с прошлым годом, чтобы оценить, что ожидает HR профессионалов в 2017 году. Это пятерка самых крупных тенденций, которые уже сейчас влияют на отрасль.
Миллениалы больше не новички.

Вся суета и хлопоты по интеграции миллениалов в рабочие процессы официально устарела. Время приветствовать новое поколение. В 2017 году самым старшим представителям поколения Z будет 21-23 года (с учетом некоторых дебатов – считать началом следующего поколения 1994 или 1996 год). В то же время старшая часть миллениалов поколения уже перевалила за 30. Они работают уже более 10 лет, и успели проявить себя на позициях менеджеров, вице-президентов, стартап фаундеров и руководителей компаний.

Поколение Z. Они только приступают к рабочей деятельности в качестве стажеров и сотрудников стартовых позиций. И это дает новые вызовы для HR лидеров, стремящихся выяснить, что принципиально нового принесет это поколение на рабочие места (и принесет ли), а также что может подготовить миллениалов к руководству такими сотрудниками.
Корпоративная культура и этика получили столь необходимое обновление.

В некрасивых корпоративных скандалах прошлого года засветились такие компании как Zenefits, Wells Fargo, ANZ Bank, Mitsubishi, Volkswagen, Toshiba. Общее в них то, что все они в той или иной степени, спровоцированы токсичными корпоративными культурами, где поощряются неэтичные методы ведения бизнеса. В большинстве случаев, недостижимо высокие стандарты, спущенными руководителями и высшим менеджментом, заставляют сотрудников работать небрежно или даже хуже.


Совместное исследование Колумбийского университета и Университета Дьюка показало, что ситуация, в которой цифры становятся важнее людей, провоцирует неэтичное поведение у сотрудников – открытие, которое никого не удивит. Как поясняет Shiva Rajgopal из Колумбийского Университета,

"Наше исследование – это возможно первое системное доказательство того, что эффективные корпоративные культуры в меньшей степени подвержены проблемам недальновидных решений, неэтического поведения или озабоченности менеджмента исключительно квартальными премиями".

Может обескуражить, что потребовалась волна скандалов и исследований, чтобы прийти к такому выводу, но, возможно, что теперь вопрос станет достаточно веским для компаний, чтобы считаться с ним в 2017 году. В последнее время HR специалисты и руководители гораздо чаще стали говорить о корпоративной культуре, так что возможно некоторые шаги в этом направлении уже делаются.

Также очевидно, что создание этичной корпоративной культуры требует вовлечения всей компании – её нельзя спустить сверху. В этом году, помнящие об этом бизнесы могут обратиться к своим HR командам, чтобы найти способы коммуницировать вопросы корпоративной культуры чаще и более осмысленно всей команде.
Некоторые компании уже предпринимают следующие шаги, после отказа от ежегодной оценки сотрудников

В 2015 и 2016 годах, ряд именитых компаний, включая Deloitte, Adobe, Accenture, GE, а в последнее время и SAP, анонсировали желание отказаться от ежегодной оценки производительности сотрудников. Это заставило и другие компании последовать их примеру, делая всё, чтобы порвать с прошлым.

С начала этого движения прошло около года и, кажется, процесс замедлился. Не каждая компания, которая обещалась покончить с ежегодной оценкой сотрудников, увидела ожидаемый результат. На самом деле, некоторые даже обнаружили, что производительность и вовлеченность сотрудников в результате упали.

Получается, что недостаточно избавиться от устаревших решений. Компании осознают, что требуется разработать серьезную альтернативу, чтобы сделать переход успешным. Это понимание означает, что в 2017 году HR руководители будут тратить больше времени на сбор данных и управление изменениями. Управление эффективностью сегодня – это информационная игра.
Отвязать оплату труда от производительности

Сложный вопрос, с которым эти же компании столкнулись – что делать с оплатой труда.

Следует ли фирмам, которые отказались от традиционной ежегодной оценки сотрудников в пользу постоянной регулярной оценки продолжить проводить компенсационную политику по старому? И на чем следует основывать систему расчета зарплат и компенсаций компаниям, которые реформировали (или разгромили) свои системы ранжирования сотрудников?

20017 начался, и некоторые HR специалисты приходят к мысли, что зависимость компенсации от производительность труда идет вразрез с первоначальной задачей ухода от ежегодной оценки сотрудников, хотя это дает более ориентированный на обучение и усиленную обратную связь подход. Поиск решения пока продолжается, но уже есть некоторые идеи как, разделив оплату труда и производительность, получить желаемые результаты.
Команды эволюционируют, чтобы учитывать удаленно работающих сотрудников

Исследование, проведенное Fieldglass, показало, что в 2015 году кадровый состав средней компании состоял из: 54% сотрудников, работающих традиционно, на полный день, 20% работающих на договорной основе (фрилансеры, интерны и подрядчики) 26% сотрудников в некоторой «серой» промежуточной области (включая удаленных сотрудников и сотрудников на полставки).

Исследователи предполагают, что в 2017 доля «нетрадиционно» работающих сотрудников вырастет – 25% будут работать на договорной основе, 34% будет занимать промежуточная область, а на сотрудников полного дня останется 41%.

Когда больше половины сотрудников не работают на полный день, они выпадают из внимания HR менеджеров. Потребуется уделять больше внимания разработке инновационных путей вовлечения этой новой рабочей силы в корпоративную культуру организации.

В прошлогоднем опросе, бизнесы признались исследователям из центра Deloitte, что главной задачей, с которой они столкнулись, было адаптировать компанию к этой новой реальности. 80% из опрошенных находятся в процессе реструктуризации или только что закончили этот процесс.

Одна из тенденций, которую мы уже видим как следствие – это распространение межфункциональных и проектных команд, а также руководящих групп – которые во многих случаях заменяют или дополняют работу традиционной команды людей, работающих полный рабочий день вместе в рамках одного департамента.

Кроме того, традиционные должностные инструкции тоже можно выкинуть в окно. Эти новые типы команд используют полный набор навыков каждого сотрудника, а не ограничивают их узким кругом задач и навыков требуемых обычному отделу.

Это означает, что сотрудник влюбленный в PR и имеющий талант к графическому дизайну будет выполнять оба типа задач, что поможет проекту развиваться. Некоторые называют это подъемом "comprehensivism." (новый термин, существительное от слова "всеобъемлющий" :))

Для HR руководителей управление эффективностью станет гибче. Вне зависимости от того, имеет этот сотрудник одного менеджера, несколько или не имеет вовсе, для того, чтобы продолжить развиваться и обучаться – они всё равно должны получить обратную связь, в том числе, всё больше и больше от своих коллег. Чтобы это сделать, сотрудники должны чувствовать себя достаточно свободно, чтобы просить обратную связь от кого нужно (и когда им это понадобится). Сдвиг в сторону самостоятельного управления своим обучением и развитием уже идет полным ходом, а дальновидные HR профессионалы стараются сгладить этот процесс.

Перевод материала, автор Steffen Maier
Источник: FastCompany.com

понедельник, 16 января 2017 г.

Чего ждет бизнес от функции обучения и развития

Если спросить у представителей бизнеса (линейных, топ-менеджеров), что им нужно от отдела (человека), который занимается обучением и развитием персонала, они дадут несколько простых ответов:

1. УВЕЛИЧЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА


Глобальная конкуренция идет уже не на фронте маркетинга и брендинга, а на фронте производительности персонала. Выиграют компании не с лучшим директором по маркетингу, а с лучшими показателями результативности сотрудников. Об этом говорят уже не только бизнес-гуру, но и политики, включая российскую власть.

2. МАКСИМАЛЬНО БЫСТРАЯ АДАПТАЦИЯ НОВИЧКОВ


Бизнесу некогда ждать. Компании с таким трудом находят себе толковых сотрудников, что им не терпится, когда они начнут работать в полную силу. Формально, на раскачку у человека есть 3 месяца по Трудовому Кодексу, но бизнес очень бы хотел, чтобы максимальная отдача от человека началась раньше. Отдел по обучению уверен, что за адаптацию отвечают они вместе с линейными менеджерами, но менеджеры предпочитают, чтобы их не отвлекали от выполнения плана.

3. «УТИЛИЗАЦИЯ» ЗНАНИЙ И НАВЫКОВ УХОДЯЩИХ НА ПЕНСИЮ СОТРУДНИКОВ


В мире наперебой обсуждают, что нужно сделать, чтобы пенсионеры не торопились уходить на пенсию, придумывают всевозможные схемы, как их удержать или хотя бы не дать им уйти до того, как они передадут все, что знают, молодым. В России, наоборот, — популярны программы, стимулирующие уход сотрудников на пенсию вовремя. Но и у нас наклевывается ситуация, когда компании не спешат высвобождать пенсионеров. Чтобы как-то решить вопрос освобождения должности, но удержания в компании, придумывают для пенсионеров всевозможные позиции типа наставника, инструктора, преподавателя в учебном центре или экскурсовода по заводу или компании.

4. ОБУЧЕНИЕ ЛЮДЕЙ БЕЗ ДОЛГОГО ОТРЫВА ОТ РАБОТЫ


Бизнесу некогда ждать не только адаптации новичков, но и когда его персонал вернется с тренингов. Бизнесу нужно, чтобы сотрудники учились без долгого отрыва от рабочего места. Особенно это касается корпоративного обучения целых отделов. У линейных менеджеров в глубине души есть понимание, как важно персонал учить и развивать, но еще отчетливее они понимают, что нужно делать план и выполнять цели, иначе будет просто не на что учить людей.

За рубежом обучение проводят чаще, но короче по времени, там даже появилось понятие «хирургичесткого» обучения, когда сотрудники посещают короткие, узко заточенные сессии по 1—3 часа. В России же до сих пор довлеет мнение, что «меньше, чем 2 дня, хороший тренинг длиться не может». Это мнение активно поддерживается провайдерами обучения.

5. ДОСТАВКА ЗНАНИЙ ПРЯМО НА РАБОЧИЕ МЕСТА


Бизнес предпочел бы вообще не отправлять сотрудников в аудитории — пусть учатся прямо на рабочем месте. За рубежом доля аудиторных занятий сократилась до 20%, все остальное — это всевозможные виды коучинга, электронное обучение, самообучение.

6. БЫСТРОЕ ЗАПОЛНЕНИЕ ВОЗНИКАЮЩИХ ВАКАНСИЙ ГОТОВЫМИ ИЛИ ПОЧТИ ГОТОВЫМИ СОТРУДНИКАМИ

Не нужно думать, что это — задача одних рекрутеров. Бизнесу все равно, кто даст им человека на возникшую позицию — отдел подбора персонала или T&D (Training&development). Им нужен человек (быстро!), а откуда он — с внешнего рынка труда или внутренний сотрудник — не так важно. У T&D отдела должна быть «всегда под рукой» скамейка обученных и готовых к ротации, перемещению, продвижению сотрудников.

7. БЫСТРОЕ ПРЕДЛОЖЕНИЕ T&D РЕШЕНИЯ ПОД ВОЗНИКШУЮ БИЗНЕС-ПОТРЕБНОСТЬ


Заметим, предложение не в виде программы тренинга, а в виде комплексного, протяженного по времени решения. Тренинги — это отдать сотрудников в класс на 2—3 дня, а T&D решение — это креативная мысль менеджера по обучению, который, как парфюмер, смешивает методы обучения персонала, чтобы решить бизнес-задачу. Ситуация (реальная и свежая): у линейного менеджера в отдел за последние два месяца пришло 20 новых сотрудников. Они, как примерные новички, прошли адаптационный тренинг в течение 2 дней. Этого явно мало. Линейный хватается за голову и бежит в T&D отдел: «Помогите, я не справляюсь с адаптацией!». Плохой T&D менеджер предложит единичный тренинг по командообразованию, где «все поближе познакомятся». Хороший T&D менеджер предложит комплекс мероприятий, который решит эту конкретную бизнес-задачу. Конечно, такую ситуацию нужно просчитывать заранее, но всегда ли мы так дальновидны, как хотелось бы?

Люди бизнеса хотят видеть в менеджерах по обучению ровню. Им нужно от T&D менеджера немного:

  • Общение на равных
  • Понимание бизнеса
  • Умение достигать результатов при любых бюджетах
  • Проактивная позиция
  • Консультирование
  • Готовность брать ответственность за результаты бизнеса в целом
  • Холодные мозги и горячее сердце, помноженные на скорость.

Все нужно делать быстро и знать о бизнесе больше, чем сами менеджеры, потому что именно к T&D идут с вопросом, как повысить производительность персонала.

На специалистов по обучению влияет не только бизнес, который сам работает с лозунгом «Быстрее! Выше! Сильнее!» и от других этого же требует, но и внешние факторы. Самые «влиятельные» из них:

  • «Гуглизация» обучения (люди учатся через поиск информации в сети)
  • Разный возраст, социальный уровень, образование, культура, стили обучения сотрудников
  • Скорость устаревания знаний
  • Новые технологии
  • Инертность провайдеров услуг по обучению и развитию
  • Статистика и бенчмаркинг.

И еще один, самый «влиятельный» — некомпетентность линейных менеджеров не только в вопросах обучения и развития сотрудников, но также в вопросах по управлению производительностью.

Примеры влияющей на умы T&D статистики. Опрос на www.Trainings.ru в конце 2007 года показал, что больше 60% компаний либо уже используют коучинг, либо вот-вот начнут использовать. Вы среди 60%? Если нет, то, может, стоит задуматься над целесообразностью использования этого метода развития? Почему он так популярен, несмотря на огромное количество сомнений в его использовании?

Реакция отдела по обучению и развитию на все перечисленное выше должна быть такой:

  • T&D перестает быть каталогом программ — она трансформируется в набор решений для управления производительностью, управления талантами,
  • T&D становится стратегически важной функцией для компании наравне с HR,
  • T&D находится в постоянном поиске форм и методов обучения, особенное внимание — к неформальному обучению,
  • T&D соотносит со стратегией бизнеса любое свое телодвижение.

Большинство компаний, которые сталкиваются с задачей повышения производительности персонала, начинают этот процесс с ежегодной процедуры оценки результативности сотрудников. В западных компаниях он носит название Performance appraisal. Суть его проста, но, по факту, процедура в компаниях работает слабо, а еще слабее влияет на производительность персонала. Во многих компаниях Performance appraisal становится анекдотом. В январе 2008 года московские HR-ы обменивались между собой «смешным» коллажем:

Почему логичный по своей сути процесс стал посмешищем? Потому что в его основе лежит неумение менеджеров делать четыре важные вещи:

  • ставить производственные цели,
  • оценивать их выполнение,
  • ставить развивающие цели,
  • составлять конкретный план развития для сотрудника, который приведет к выполнению всех целей и, как следствие, повышению производительности.

Беда в том, что линейные менеджеры, которые максимально вовлечены в оценку результативности, в подавляющем большинстве не умеют делать ни одну из этих вещей. И тогда в заполняемых ими формах Performance appraisal появляются строки (цитата): «Цель сотрудника — научиться оперативно действовать в сложных ситуациях, в ответственных случаях принимать решения без участия руководства. Метод развития — тренинг по тайм-менеджменту».

Какова роль обучения и развития в повышении производительности персонала? Ключевая. И начинать работу нужно с обучения людей, которые управляют производительностью.

Никогда еще за последние 10 лет специалисты по обучению и развитию не ценились так дорого. Зарплаты T&D менеджеров — одни из самых быстрорастущих на московском рынке труда. Это даже не косвенно, а прямо говорит о том, что функция T&D нужна бизнесу как воздух. Не каждый бизнес понимает, как дышать этим воздухом правильно... Предложите ему дыхательную гимнастику, он будет благодарен.

Юлия Ужакина, партнер «Амплуа-Брокер»
Источник: >> 

понедельник, 9 января 2017 г.

Вопросы, которые задают на интервью топ-менеджеры самых успешных компаний мира

Опытные руководители знают, что на собеседовании не стоит задавать вопросы в духе: «В чём ваши сильные и слабые стороны?» На шаблонный вопрос соискатель выдаст заученный ответ. Если хотите, чтобы собеседник раскрылся, придумайте что-то более оригинальное. «Секрет» узнал излюбленные вопросы основателей и топ-менеджеров самых успешных компаний мира и попросил рекрутеров объяснить, чем они хороши.

Питер Тиль (PayPal): «Расскажите мне о чём-то, в чём вы убеждены, но с вами никто не согласен».
Питер Тиль, сооснователь PayPal, старший партнёр Founders Fund и президент Clarium Capital, стремится брать на работу только тех кандидатов, которые не боятся говорить то, что думают. Для этого он просит соискателей и основателей компаний, которые ищут финансирование, поделиться глубокими убеждениями, в которых они одиноки.
В 2012 году в интервью Forbes Тиль объяснил свою любовь к этому вопросу так: «Это тест на оригинальность мышления и смелость. На сложном интервью всегда трудно и неловко сказать что-то, с чем ваш потенциальный работодатель может быть не согласен».
Кроме того, Тиль ищет работников, которые решатся сказать ему, что большинство людей ошибается. «Многие считают, что быть оригинальным просто, но на самом деле это не так, — говорит он. — Тот, в ком вы это нашли, — действительно ценный кадр».
Маргарита ТяжоваДиректор по развитию бизнеса рекрутинговой компании Hays в России
Это трудный вопрос, заставляющий задуматься и порассуждать. Его следует использовать, чтобы оценить широту взглядов, кругозор и интеллект, наличие собственного мнения и способность его аргументировать и отстаивать. Также вы оцените находчивость и умение не растеряться при неожиданной смене контекста беседы.
Юрий Кондратьев, Генеральный директор Lightman Solutions
Важнее не сам факт, который приведёт соискатель, а то, как он будет доказывать свою правоту. Ответ поможет понять, как человек будет обращаться с информацией, которая большинству непонятна или кажется неприемлемой.

Лори Голер (Facebook): «Представьте, что это ваш лучший день на работе. День, когда вы пришли домой и поняли, что у вас лучшая работа в мире. Как вы провели этот день?»

 Голер, глава HR-департамента Facebook, объясняет, что ответ на этот вопрос позволяет определить, подходит ли соискателю культура компании, и много говорит об истинных интересах кандидата.
Ещё вопрос об идеальном рабочем дне помогает понять, соотносятся ли мотивация и приоритеты потенциального работника с миссией компании. По словам Голер, миссия Facebook — «помогать людям налаживать отношения и делать мир более открытым».
Голер заняла свой пост в 2008 году. С этого момента компания, по её словам, начала брать на работу не тех, кто только ищут своё призвание, а тех, кто уже проявил себя как профессионал и хочет расти дальше. «Люди надолго задержатся только там, где они учатся, развиваются и делают работу, которую они любят», — объясняет Голер.
Юрий Кондратьев, Генеральный директор Lightman Solutions:
Ответ раскрывает, что для человека действительно важно. Это может быть день зарплаты, подписания крупного контракта, корпоратива или повышения — обычно соискатели называют один из главных мотиваторов в работе.
Маргарита ТяжоваДиректор по развитию бизнеса рекрутинговой компании Hays в России:
Вопрос об идеальном рабочем дне поможет выяснить, что на самом деле делает человека счастливым, а также понять его мотивацию. Впрочем, есть риск получить всего лишь красивую картинку. Я задала бы вопрос не о гипотетически лучшем рабочем дне, а попросила бы привести пример, который был бы максимально приближён к реальной жизни.

Тони Шей (Zappos): «Оцените, насколько вы странный по шкале от одного до десяти?»

Одна из основных ценностей Zappos — создавать забавные маленькие странности», — говорит СЕО компании Тони Шей.
Чтобы убедиться, что у потенциальных работников похожие взгляды, Шей просит их оценить собственную странность по шкале от одного до десяти. По его мнению, значение имеет не само число, а то, как люди объясняют оценку. «Если вы ставите себе единицу, то, вероятно, вы слишком "святоша" для нашей корпоративной культуры, — говорит Шей. — С другой стороны, если вы сходу претендуете на 10 баллов, это может говорить о психических отклонениях».
Другой вопрос, который задают кандидатам в Zappos: «Оцените, насколько вы везучий по шкале от одного до десяти?» Опять же сам балл не имеет значения, но если кандидат выбирает «единицу», то, скорее всего, он не понимает, почему в его жизни случаются плохие события, и винит в них других, а если он ставит «десятку», то он не понимает, благодаря каким своим действиям он преуспевает, а это говорит о нехватке уверенности.
Юрий Кондратьев: Если человек объясняет все свои заслуги везением, это не очень хорошо. У тех, кто считает себя «абсолютно невезучим», низкая самооценка и деструктивный взгляд на жизнь.
Маргарита ТяжоваОтвет на первый вопрос позволяет выявить способность признавать ошибки и открыто о них говорить, а также проверяет чувство юмора. А вот вопрос про везение тестирует такие качества, как вера в себя, умение подмечать и ценить моменты везения, позитивное отношение к жизни, открытость миру и умение радоваться хорошему.

Карен Дэвис (Hasbro): «Какая у вас любимая цитата?»

Вице-президент Hasbro Карен Дэвис, утверждает, что это её любимый нестандартный вопрос на собеседовании. По словам Дэвис, вопрос о цитате помогает ей понять, что действительно заботит соискателей. «Я хочу видеть, что мой работник искал источники вдохновения», — поясняет Дэвис.
Один из любимых ответов Дэвис — фраза Дэниса Уэйтли: «Победители управляют событиями, а проигравшие позволяют им случаться». Однако один из кандидатов, вспомнивший именно это изречение, сотрудником не стал: интересные цитаты могут быть плюсом, но не гарантируют место в компании.
«Это лишь один из способов разглядеть сущность кандидата, — поясняет Дэвис. — Действительно ли у него перед глазами стоит пример великих личностей и пытается ли он понять, что помогло им стать великими?». По её мнению, в стрессовой ситуации на ум соискателю придёт лидер, на изучение которого были потрачены силы и время.
Юрий Кондратьев: Мозг хорошо запоминает не только позитивные цитаты (которые соответствуют образу жизни и мировоззрению), но и просто яркие или парадоксальные. Нужно это учитывать.
Маргарита Тяжева: Первыми кандидату, как правило, приходят в голову фразы, которые соответствуют его жизненным установкам. Например, «Век живи — век учись» или «Хочешь сделать хорошо — сделай сам». Задача интервьюера — правильно интерпретировать: позитивны эти установки или негативны, являются они поддерживающими или деструктивными, подходят ли они той роли в команде, на которую претендует кандидат.

Чарльз Филлипс (Infor): «Возьмите винную карту»

«Кто угодно может врать в течение 45 минут», — считает Чарльз Филлипс, генеральный директор поставщика корпоративного программного обеспечения Infor. Поэтому кандидата он приглашает на обед вместе с топ-менеджерами и ставит на нём в их присутствии «тест винной картой».
Задача соискателя — убедить всех, что хорошо разбирается в вине. Или притвориться, что разбирается. Или просто заказать самое дорогое вино. Или попросить помощи. Важно, как кандидаты выбирают и как обосновывают решение. «Люблю наблюдать, как люди выкручиваются из сложной ситуации», — поясняет Филлипс.
Но это только часть теста. «Ещё я очень люблю смотреть, как сотрудники обращаются с официантом», — продолжает Филлипс. Человек, который плохо относится к обслуживающему персоналу, по его мнению, не может быть командным игроком.
Маргарита Тяжева: Неформальная обстановка даёт дополнительную информацию о характере кандидата и о том, насколько он уверен в себе. Думает ли кандидат только о себе при выборе вина, поинтересовался ли мнением других, учёл ли его, постарался ли убедить, почему стоит попробовать то, что он выбрал, аргументировал, «продал» и заразил других или отказался от своих предпочтений ради мнения большинства. Всё это позволяет прикинуть, как он будет действовать в рабочих ситуациях.
Юрий Кондратьев: Тест позволяет оценить ораторские навыки, а также стрессоустойчивость. Понаблюдать за тем, как кандидат разговаривает с официантами, тоже может быть полезно. С подчинёнными он будет общаться примерно так же.

понедельник, 28 ноября 2016 г.

КАК ВЫБРАТЬ СЕБЕ ХОРОШУЮ ЖЕНУ: МАТЕМАТИЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ ПОЗНАВАТЕЛЬНОЕ

Бедный Иоганн Кеплер. В 1611 году одному из величайших астрономов в истории, человеку, который открыл законы движения планет, гению, ученому и математику срочно понадобилось найти себе новую супругу. Предыдущая жена Кеплера, Барбара, умерла от сыпного тифа, оставив на его попечении двоих детей и домашнее хозяйство. Он решил подобрать несколько кандидаток и выбрать среди них достойную партию, но все оказалось не так просто. 
Будучи человеком правильным и прагматичным, Иоганн Кеплер провел встречи с каждой из одиннадцати потенциальных невест. Как пишет Алекс Беллос в своей новой книге «Виноградины математики», впечатлениями о свиданиях великий астроном делился со своим личным дневником. Вот перечень его мелких разочарований. 
Как пишет сам Иоганн Кеплер, у первой претендентки на его сердце «весьма дурно пахло изо рта». 
Вторая «была воспитана в роскоши, которая не соответствовала ее социальному статусу» – она обладала болезненной страстью к дорогим вещам, что не сулило ничего хорошего.
Третья дама была обручена с другим мужчиной, у которого, помимо всего прочего, родился ребенок от проститутки – определенно проблема. Все так… сложно. 
На четвертую претендентку было любо-дорого смотреть – «высокая, с атлетическим телосложением»…
…но Кеплеру не терпелось увидеться с пятой особой, которая, как поговаривали люди, «была скромной, бережливой, трудолюбивой, старательной женщиной и любящей мачехой»; он сомневался. Да так долго, что претендентки под №4 и №5 утратили всякое терпение и выбыли из «состязания» за сердце великого астронома. Дама под номером 6 очень сильно его напугала. Она была знатной леди, и Кеплер «побоялся, что расходы на пышную свадьбу будут немыслимыми…». 
Седьмая женщина была очень привлекательной. Иоганну она приглянулась. Но поскольку Кеплер познакомился не со всеми дамами из своего списка, он попросил «номер 7» дать ему немного времени. Она была не из тех женщин, что готовы безропотно ждать, поэтому быстренько отвергла астронома. 
Восьмая Кеплеру не понравилась вообще, ее мать «и то была лучше…». 
Девятая имела болезненный вид, десятая не подошла бы «даже нетребовательному мужчине», а последняя претендентка, под номером 11, была уж слишком молода. Когда список подошел к концу, Кеплер пришел к выводу, что, похоже, все, что он делал, было напрасно и в корне неверно. 
Игра продолжается 
По словам Алекса Беллоса, все, что было нужно Иоганну Кеплеру – это оптимальная стратегия, направленная на максимизацию вероятности удовлетворения, а не на достижение успеха. Придумывать ее не нужно, поскольку, как утверждают математики, она уже давно существует. 
Эта стратегия работает тогда, когда вам нужно выбирать что-либо или кого-либо из имеющегося списка: потенциальных жен, мужей, даты проведения важных событий и мероприятий, претендентов на рабочее место, автомехаников и пр. Правила просты: предположим, что вы оказались перед непростым выбором (например, вы живете в небольшом городке, где не так уж и много свободных мужчин, хороших автомастерских и т.д.). В первую очередь, продумайте точный и окончательный перечень возможных претендентов, после чего лично встретьтесь с каждым из них. Опять же, то, что будет подробно расписано ниже, не всегда дает хороший результат, однако плохие концовки бывают реже. Для математиков этого достаточно. 
Кстати, в 1960-х годах метод, придуманный ими, назывался (а-ля Кеплер) «Брачной проблемой». Позднее его переименовали в «Проблему секретаря». 
В чем заключается суть метода 
Алекс Беллос пишет: «Представьте себе, что вы проводите собеседование с 20 претендентами на должность секретаря [или на роль вашей второй половинки]. Перед вами стоит задача – по окончанию каждого собеседования определиться, достоин кандидат предлагаемой вакансии или нет. Если вы предложили кому-либо работу, значит, игра окончена. Вы больше не можете продолжать встречаться с другими претендентами. Если вы никого не выбрали к тому времени, когда подошла очередь последнего кандидата, то должны предложить работу ему». 
Итак, помните: в конце каждого собеседования вы либо предоставляете вакантную должность определенному претенденту, и игра прекращается, либо двигаетесь дальше. Назад дороги нет. 
По словам Мартина Гарднера, человека, который в 1960 году описал данную формулу (частично разработанную ранее другими математиками), начать лучше всего стоит с проведения собеседования (или свидания) с первыми 36.8 процентами кандидатов. Не нанимайте на работу и не вступайте в брак ни с кем из них, однако как только вы встретите человека достойнее самого лучшего претендента из первой группы, не раздумывая, выбирайте его! 
Почему 36.8 процентов? Ответ связан с числом, которое математики называют «e» (≈2,718 281 828 459 045 235 360 287 471 352 662 50); в итоге расчета по формуле 1/e получается 0.368 или 36.8 процентов. Данная формула оказалась применимой ко всем видам контролируемых ситуаций. Она не гарантирует абсолютных результатов, но дает вам вероятность на успех в 36.8 процентов – довольно неплохой показатель. 
Попробуй, Иоганн… 
Как бы разворачивались события, если бы Иоганн Кеплер при поиске супруги использовал эту формулу? Для начала он провел бы встречи с группой из первых четырех претенденток из своего списка, что приблизительно и составляет 36.8 процентов от общего количества – 11 человек, но никому из них так и не предложил бы руки и сердца. В тот момент, когда Кеплер встретил ту (начиная с дамы под номером 5), которая понравилась ему больше, нежели кто-либо из предыдущих особ, он сказал бы ей, стоя на колене: «Ты выйдешь за меня замуж?». 
В реальной жизни, после недолгого периода размышлений, Иоганн Кеплер предпочел бы себе в супруги пятую женщину. 
Если бы великий астроном знал об этой формуле (которая сегодня является примером того, что математики называют оптимальной остановкой), он бы смог избежать знакомства и общения с последней группой претенденток – болезненной на вид, некрасивой и слишком молодой – и если говорить в целом, то «Кеплер мог бы спасти себя от шести неудачных свиданий». 

Автор – Роберт Крулвич - перевод и адаптация Rosemarina - Muz4in.Net 

Источник >>