Бритва Оккама

С древнейших времён человечеству известно поистине неисчисляемое количество всевозможных философских изречений, раскрывающих особенности человеческой природы и направляющих его поведение, можно сказать, облегчающих жизнь, в различных жизненных ситуациях. На подобные темы высказывались такие великие мыслители как Сократ, Платон, Аристотель, Демосфен, Ксенофонт, Пифагор и многие другие. Да и в нашу современность можно найти немало интересных мыслей, например, особый методологический принцип под названием «Бритва Оккама», который получил своё название в честь английского философа и францисканского монаха Уильяма Оккама. Давайте же и побеседуем по поводу этой самой Бритвы Оккама.

Что такое Бритва Оккама?

Если выразить рассматриваемый нами принцип коротко, то звучать он будет следующим образом: «Не следует множить сущее без необходимости». В некоторых случаях принцип трактуется также как: «Не следует привлекать новые сущности без крайней на то необходимости». Представленный принцип представляет собой основу принципа бережливости или, как его ещё называют, закона бережливости.

Говоря о Бритве Оккама, очень важно сказать о том, что основное содержание этого принципа было создано не самим Уильямом Оккамом. Да, на предшествующем эпохе Возрождения этапе, называемом Проторенессанс, принцип сформулировал Оккам, но его суть была известна человечеству ещё очень давно – с того времени, когда жил Аристотель.

Суть принципа Оккама можно выразить так: в том случае, если какое-либо явление может быть объяснено при помощи двух разных способов, к примеру, первого, привлекающего термины, факты, факторы и т.д., т.е. сущности A, B и C, и второго, привлекающего сущности A, B, C и D, и оба объяснения приводят к одному и тому же результату, наиболее верным нужно считать именно первое объяснение, т.к. привлекаемая вторым объяснением сущность D в предложенном примере является избыточной, и привлекать её нет никакой нужды.

Но здесь важно уточнить, что Бритва Оккама является отнюдь не аксиомой, а презумпцией, другими словами, они не ставит никаких запретов на боле сложные варианты объяснений, но рекомендует прибегать к особому порядку рассмотрения гипотез, являющемуся наиболее оптимальным в большинстве ситуаций.

Интересные факты о Бритве Оккама

Исследователь философии средних веков Филотеус Бёнер в работе 1957 года под названием «Ockam. Philosophical Writings. A Selection Edited and Translated by Philotheus Boehner» говорит о том, что в большинстве случаев Бритва Оккама приводится самим Уильямом Оккамом в следующей форме: «Без необходимости не следует утверждать многое». А если рассмотреть более конкретное объяснение этого принципа, то Оккам говорил, что к множественности не нужно прибегать, если на то нет необходимости, и любое явление (или факт), которое может быть объяснено при помощи некоторого ряда оснований, может также быть объяснено, причём, даже гораздо лучше, посредством всего одного основания.

Кроме того, иногда Бритва Оккама формулируется и так: «То, что можно объяснить посредством меньшего, не следует выражать посредством большего». А наиболее часто встречающиеся формулировки, такие как, например, «Сущности не следует множить без необходимости», в работах Уильяма Оккама найдены не были. Первая же формулировка была впервые зарегистрирована в комментариях к работе шотландского теолога и философа Дунса Скота «Opus Oxoniense» 1639 года, данных францисканцем Джоном Понсом. А вторая формулировка была представлена в 1654 году немецким философом Иоганном Клаубергом. Самим же Уильямом Оккамом данный принцип был сформулирован, главным образом, в качестве подтверждения существования Бога.

Но по прошествии уже не одного десятка лет Бритва Оккама, так сказать, обросла новыми интерпретация и трактовками.

Как понимается принцип «Бритва Оккама» сегодня?

Современные исследователи понимают под Бритвой Оккама некий общий принцип, который указывает на то, что если имеется некоторое количество объяснений чего-либо, которые друг другу логически не противоречат, и которые интерпретируют это что-либо в одинаковой мере хорошо, то лучше всего, при наличии прочих одинаковых условий, верным считать то объяснение, которое является самым простым. А содержание принципа сводится ещё к более простому утверждению: не нужно вводить какие-то новые законы для объяснения каких-либо новых явлений, если эти новые явления прекрасно объясняются при помощи уже существующих старых законов.

Однако и здесь следует сделать уточнение: Бритва Оккама предлагает прибегнуть к более простому объяснению только тогда, когда оно может объяснить какое-то явление исчерпывающе, т.е. ни в коей мере не меньше, чем его может объяснить более сложное объяснение. При этом очень важно учитывать всю известную на текущий момент времени информацию, а также обращать внимание на то, что для использования более сложного объяснения нет никаких веских и объективных оснований.

Если посмотреть на Бритву Оккама с точки зрения логики, то она основывается на принципе достаточного основания, который ввёл Аристотель ещё в IV веке до нашей эры, а после уже в современном виде сформулировал немецкий философ Готфрид Вильгельм Лейбниц. Трактовка его такова: говорить о существовании объектов, явлений, связей, закономерностей и т.д. актуально только в том случае, если для этого есть основания, иначе говоря, факты или определённые выводы из этих фактов, которые подтверждают рассматриваемое суждение.

Если рассматривать простые и сложные объяснения с позиции только что упомянутого принципа достаточного основания, то можно без труда заметить, что, если более простое объяснение само по себе является исчерпывающим и полным, то для того чтобы вводить в процесс обсуждения какие-либо новые компоненты, просто нет никаких причин. Но с другой стороны, если такие причины всё же имеются, это означает, что более простое объяснение уже нельзя считать в достаточной степени исчерпывающим и полным, т.к. оно не будет охватывать собой эти причины. Таким образом, ситуация не соответствует условиям для применения Бритвы Оккама.

Теперь же давайте вкратце коснёмся того, что вообще представляет собой в рамках нашей темы термин «бритва».

Что значит «бритва»?

С философской точки зрения, понятие «бритва» интерпретируется как особый инструмент, предназначенный для отбрасывания (сбривания) маловероятных и/или неправдоподобных объяснений. А учитывая то, что бритва – это и есть инструмент для бритья, то и к инструменту, помогающему установить истину, было применено это же название.

Не будет лишним заметить, что помимо Бритвы Оккама, существуют и другие, например Бритва Хитченса, Бритва Хэнлона, Принцип фальсифицируемости Поппера и другие.

И для того чтобы объяснить, как применяется Бритва Оккама на практике, приведём несколько интересных примеров.

Примеры применения Бритвы Оккама

Альберт Эйнштейн немного переформулировал принцип Оккама, после чего он стал выглядеть так: «Всё следует упрощать до тех пор, пока это возможно, но не более того».

Бритва Оккама была переформулирована и информационным языком. Согласно информационной теории, Бритва Оккама говорит о том, что сообщением наибольше точности будет сообщение, имеющее минимальную длину.

После того как ученики мыслителя Платона попросили его объяснить, что такое человек, Платон ответил, что человек представляет собой животное, имеющее две ноги и не имеющее перьев. Современник Платона Диоген, услышав это объяснение, нашёл петуха, поймал его, ощипал и принёс в Академию, где были философы и их ученики, а затем показал этого петуха, во всеуслышание объявив, что это и есть тот самый «платоновский человек». Реагируя на всё это, Платон лишь дополнил своё первоначальное определение и сказал: «И с плоскими ногтями!».

И ещё один пример, который считается одним из самых известных – это ответ, данный физиком и математиком Лапласом (создателем первой теории возникновения Солнечной системы) императору Наполеону. Когда Наполеон спросил Лапласа, почему слово «Бог», которое постоянно повторяет Лагранж (итальянский математик и астроном французского происхождения), ни разу не фигурирует в его работах, Лаплас просто ответил, что он в данной гипотезе не имел никакой нужды.

Пожалуй, и мы не станем искать никаких новых гипотез и трактовок Бритвы Оккама, и закончим нашу статью на этой интересной и остроумной ноте.

Источник >> 

Книга Тиграна Арутюняна "Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании"

Автор предлагает читателям собственную технологию стратегического процесса, так называемый Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна.

Стратегический гексагон (или шестиугольник) описывает четкую последовательность шагов, которые необходимо пройти компании, — от анализа контекста и построения стратегических ориентиров до практической реализации стратегии и рефлексии. В книге автор систематизирует наиболее распространенные и проверенные на практике инструменты стратегического развития (SWOT-анализ, матрица Ансоффа и др.) и объясняет, как их использовать в российских условиях.

Стратегический процесс: грабли и как на них не наступить

Ниже приведены наиболее серьезные ошибки стратегического процесса. Я объединил их в шесть больших групп:

1) ошибки в философии (подходе);

2) ошибки в работе с людьми;

3) ошибки при создании продуктов стратегического процесса;

4) ошибки, связанные со временем,

5) ошибки в технологиях (процессе);

6) ошибки, вызванные отсутствием рефлексии.

Как обычно, здесь тоже нет железобетонных перегородок — ошибки взаимосвязаны.

Философия

Ошибка № 0. Отсутствует методология стратегического процесса

Я неслучайно присвоил номер «0» этой ошибке. Методология — это то, что лежит в основе любого успешного проекта. Если у вас нет четкой методики, что вы будете делать (каковы основные шаги процесса, какие продукты должны появиться), кто это будет делать (команда проекта), как (какие инструменты, технологии будут использованы, как будет выстроен процесс) и когда (этапы, сроки), — ждите беды!

А еще надо ответить на важный вопрос — почему? Это обоснование проекта, включающее философию, подход.

Стратегический гексагон Тиграна Арутюняна возник как методология для менеджеров, занимающихся стратегическим развитием своих организаций.

Совет: используйте методологию!

Любую! Не обязательно гексагон! Просто примите для себя какую-либо методологию, которая вам близка, ответьте на приведенные выше простые вопросы и пройдите ее целиком.

Ошибка № 1. Боязнь глубоких изменений

Некоторые менеджеры отказываются разрабатывать стратегии, которые могут привести к значительным организационным изменениям. Особенно это свойственно компаниям с многочисленными симптомами «Старения». Да и личность основателя или CEO или предыдущий негативный опыт могут сыграть роль. Однако следует помнить: приведение компании в оптимальную «форму» чаще всего невозможно без глубоких преобразований, а стратегия является основой таких преобразований.

Совет: не бойтесь перемен!

Страхи перед глубокими организационными преобразованиями во многом навеяны профессорами бизнес-школ и горе-консультантами. Просто будьте честными с сотрудниками. Информируйте их, объясняйте свою позицию, вовлекайте — и все получится!

Ошибка № 2. Нежелание пересматривать стратегию

Некоторые менеджеры считают, что их стратегические планы высечены в граните. Неважно, что происходит во внешнем мире; они упрямо настаивают, что надо придерживаться своих стратегий. К несчастью или к счастью, мир — все чаще и чаще — характеризуется глубокими и быстрыми изменениями. Поэтому нежелание менять стратегические планы может стать причиной катастрофы.

Совет: не ленитесь пересматривать стратегию!

Будем честны! При реализации стратегии, естественно, возникнут проблемы и вопросы. У всех возникают! Главное — не прятать голову под крыло. Вы помните, в гексагоне есть «обратные» стрелки. В любой момент, с любого овала может быть возврат назад при наличии необходимости. Мы говорили, и будем говорить об этом не раз: меняется среда, меняется сама организация. Да и процесс реализации полон сюрпризов.

Невозможно предусмотреть все! Распределение ресурсов, зоны ответственности, ответственные лица — это только часть решений, и они не могут быть полностью спланированы, пока не начнется реализация. Так что настройка по ходу реализации есть всегда.

На то есть стратегический контроллинг. А дальше ваше решение: корректируем графики, корректируем проекты, корректируем политики, корректируем стратегические ориентиры.

Ошибка № 3. Слишком частая смена стратегических приоритетов

Не менее опасна слишком частая смена стратегических приоритетов. Это особенно свойственно молодым компаниям, находящимся в фазе «Расширение». Такие изменения вызывают у менеджеров и сотрудников ощущение шараханья, фрустрацию, потерю веры в стратегический процесс.

Совет: меняйте стратегию, только когда это действительно необходимо!

Совет основателям: если вы не в силах следовать стратегии, которую сами же разработали, если ваша стратегия круто меняется при появлении каждой новой идеи, лучше ее не разрабатывать вообще! Объясните менеджерам и сотрудникам свою позицию, они поймут. Расскажите о фазах жизненных циклов, объясните, в какой фазе находитесь, обоснуйте свое поведение. Это честно!

При этом, как вы понимаете, слова «децентрализация», «бизнес-единица», «бюджет», «KPI» и подобные надо выкинуть из лексикона фирмы и забыть как страшный сон.

Ошибка № 4. Держать стратегию в секрете

Некоторые компании предпочитают засекречивать стратегические планы и давать к ним доступ лишь «избранным» топ-менеджерам.

А потом удивляются, почему стратегии не внедряются. А как менеджеры могут внедрить то, чего они не знают? Можно, конечно, превратить стратегические планы в обычные инструкции и спускать их менеджерам. Но тогда не надейтесь на вовлеченность, мотивацию и энтузиазм.

Совет: сообщайте о вашей стратегии!

После того как стратегия разработана, пусть о ней узнают сотрудники. В конце концов, именно им ее внедрять. И помните: одного раза недостаточно! Рассказывайте снова и снова!

Люди

Ошибка № 5. Назначать членов стратегической команды без учета решаемых задач

Часто в организациях не уделяют подбору команд достаточно внимания. В команду просто выбирают несколько топ-менеджеров, не задумываясь об их потенциальном вкладе в жизнеспособную стратегию. Также руководство не задумывается, сможет ли участник команды в дальнейшем осуществить успешное внедрение стратегии, которая появится «на выходе» командной работы. Между тем стратегическая команда должна быть жизнеспособной: обладать полномочиями, властью, экспертностью и информацией по тем или иным элементам разрабатываемой стратегии.

Совет: тщательно отбирайте членов своей стратегической команды!

Критерии отбора в команду вам уже известны. Команда должна иметь полномочия, власть, информацию и экспертность по рассматриваемому вопросу. Поэтому включайте тех, от кого будет польза. И тех, от кого будет зависеть успешное внедрение стратегии. Так что не забывайте о неформальных лидерах!

Ошибка № 6. Игнорировать менеджеров и сотрудников

Этот пункт является продолжением следующего. Некоторые менеджеры даже не думают о том, чтобы прибегнуть к помощи сотрудников или менеджеров низового уровня. Да даже менеджеров среднего звена не считают за людей. Это гарантия того, что организация лишится ценной входной информации. Ведь низовой уровень — это датчики, рецепторы рынка. Кроме того, теряется отличная возможность мотивации на реализацию стратегии.

Совет: вовлекайте сотрудников со всех уровней управления!

Попросите их о помощи. Пусть они участвуют в подготовке стратегических сессий, в работе временных проектных групп. Пусть поднимают вопросы, которые потом будут обсуждаться на стратегических сессиях. И в качестве обратной связи обязательно информируйте их о том, что происходило на этих сессиях.

Помните: вопрос предполагает обратную связь. Если вы про это забудете, сотрудники будут чувствовать себя обманутыми.

Ошибка № 7. Не обучать участников команды

Вы удивитесь, но некоторые команды входят в стратегические сессии «на холодную», без обучения (предварительного или хотя бы по ходу) процессу, в который они окунутся. Это серьезная ошибка! Во-первых, из-за такого подхода возникает недостаток понимания, который серьезно влияет на производительность и результат. Стратегии, планы на выходе получаются ущербными. Во-вторых, отсутствие обучения лишает возможности создать приверженность и энтузиазм среди членов команды. Людей надо обучать! Хотя бы тем инструментам стратегического процесса, которые будут использоваться.

Совет: обучайте своих менеджеров стратегическому процессу!

Убедитесь, что они понимают определение и важность терминов «контекст», «образ желаемого будущего», «миссия», «цели»... И что осознают свою важную роль в разработке и реализации стратегии.

Обучение — важный элемент среды/культуры в организации.

Проводя обучение, вы прививаете «стратегичную» культуру. А сами вы учитесь больше ориентироваться на сотрудников. Проводить стратегический процесс в такой среде гораздо проще.

Ошибка № 8. Отсутствие энтузиазма у топов

Каков топ, таков и приход... Сотрудники и менеджеры ориентируются на топ-менеджеров. И они очень хорошо чувствуют фальшь. Они видят, когда слова расходятся с настроем и с делом. Сотрудники чувствуют, когда могут смело высказываться, выдвигать инициативы или предлагать альтернативы.

Выполнение стратегических планов может потребовать от лидеров управлять скорее через вовлеченность и энтузиазм, нежели через контроль–исполнение. Желание топов использовать исключительно полномочия и власть может привести к пассивному сопротивлению или открытому бунту.

Совет: обеспечьте полную и безоговорочную поддержку топов!

Ключевая роль топов — транслировать стратегические ориентиры и вести работу по реализации стратегии.

Мой опыт показывает, что вовлечение управленческих команд со всех уровней помогает построить разделяемый vision и усилить персональную мотивацию на реализацию стратегических планов.

Успешные лидеры часто вовлекают команды, открыто отмечают маленькие и большие победы, например, когда пройдена та или иная фаза проекта. Вовлеченность топов дает всем в организации ощущение общей направленности (у нас это часто называют «общий вектор»): люди знают, куда компания движется.

Топы дают всем ролевую модель стратегических изменений и тем самым меняют организацию. Именно топы являются носителями важной информации. Все это помогает уйти от подхода «опять наверху придумали какую-то фигню». Вместо этого сотрудники говорят: «Мы придумали это сами!».

Продукты

Ошибка № 9. Недостаточный сбор информации для стратегических сессий

Иногда команды собираются для разработки стратегических планов без информации, необходимой для стратегического мышления. Естественно, продукты стратегического процесса получаются дефектными.

Совет: собирайте релевантную и практически применимую информацию до стратегических сессий!

Побудите вашу команду думать над вопросами, которые будут обсуждаться на предстоящих стратегических сессиях, и определите информацию, которую они должны собрать и принести с собой на стратегическую сессию. Перед сессией эту информацию надо распространить среди участников вашей управленческой команды.

Ошибка № 10. Не выполнять «домашние задания»

Сюда же относится невыполнение «домашних заданий», иначе говоря, самостоятельной работы участниками в индивидуальном формате или формате мини-групп между большими стратегическими сессиями. Если руководство компаний не ведет этот процесс, сотрудники расслабляются и стратегический процесс девальвируется. Это сигнал всем, что мы занимаемся чем-то несерьезным.

Совет: работайте между сессиями!

Моя практика показала окончательно и бесповоротно: когда менеджеры и сотрудники делают что-то между сессиями, семинарами, учебными курсами, качество продукта и результаты, отдача от процесса резко возрастают.

Ошибка № 11. Не связывать стратегические планы с бюджетами

Хотите – верьте, хотите – нет, но некоторые компании не выделяют ресурсы под свои стратегии. Они просто предполагают, что деньги, люди, оборудование появятся или будут доступны автоматически.

Чаще всего такое предположение ведет к разочарованиям.

Совет: привяжите свою стратегию к бюджетному процессу!

В рамках вашего плана действий оцените ресурсы, необходимые для реализации всех шагов. Эти ресурсы включают людей, деньги, оборудование, сооружения... Такая оценка помогает бюджетному процессу. Тогда больше шансов, что ваш бюджетный процесс будет следовать за вашей стратегией и планом действий.

Время

Ошибка № 12. Игнорировать сезонный фактор

В компаниях часто считают, что любое время года хорошо для разработки стратегии. Это не так. Каждая компания в течение года проходит определенные периоды. Стратегический процесс должен быть согласован с такими периодами, например с бюджетным процессом.

Так, планирование, не синхронизированное с бюджетным процессом, приведет к тому, что вы будете планировать стратегию текущего или даже следующего года, опираясь на прошлогодние ресурсы.

Совет: учитывайте сезонные и подобные факторы!

Безусловно, стратегический процесс следует выстраивать с учетом сезонных мероприятий или других событий, требующих больших управленческих ресурсов. Надо учитывать периоды отпусков, праздники и т. п. Но не увлекайтесь! Праздников и выходных в нашей стране много. Так что есть вероятность не начать никогда (или отложить навсегда). А время идет! И мир вокруг меняется. Конкуренты вводят новые продукты, технологии меняются, клиенты хотят чего-то нового... Любая стратегия имеет ограниченный срок действия.

Ошибка № 13. Не уделять достаточно времени стратегическому процессу

Некоторые управленческие команды хотят пройти через процесс планирования с космической скоростью. Здесь срабатывает стереотип «давайте теперь вернемся к повседневной работе». Поэтому менеджеры стремятся быстро пройти через все шаги. Результат — отсутствие стратегического модуса, мышления и чахлый продукт на выходе.

Совет: уделяйте достаточно времени стратегическим сессиям!

Стратегическое мышление подразумевает вдумчивые дискуссии. А на это нужно время. Кто спешит, тот получит план низкого качества.

Процесс, технологии

Ошибка № 14. Относиться к стратегии как к разовому событию

Даже руководители, ни разу не проводившие никаких стратегических сессий, скажут вам примерно следующее: «Я слышал, что стратегические сессии лучше проводить на выезде». Отлично! Значит, существует понимание того, что под стратегический процесс надо выделять временные, управленческие и прочие ресурсы.

Однако затем срабатывает стереотип «есть стратегия, а есть реальная жизнь». Типа «поиграли, и хватит». Естественно, компании терпят неудачу в интеграции стратегических разработок в каждодневную деятельность.

Совет: помните, что стратегическое планирование — больше чем событие: это процесс!

Когда вы разработали план, работа только начинается. Реализация — вот на что вы потратите огромное количество времени и ресурсов. Убедитесь, что сами относитесь к реализации серьезно. Интегрируйте свой план в каждодневные операции!

Ошибка № 15. Нарушать правила групповой работы

Выше мы говорили о принципах групповой работы и причинах ее неудач. Следует помнить, что нарушение хотя бы одного из принципов приведет к неудачам. Это как в старом анекдоте, когда одна бригада выкапывает траншею, а другая закапывает сразу следом за первой, поскольку не пришла третья бригада, которая кладет кабель. Так вот, нарушение любого из принципов — это «отсутствующая бригада».

Совет: следуйте принципам групповой работы!

Есть хорошая поговорка: «Правила написаны кровью». Я понимаю это так: правила очень важны. Кто-то, возможно, пролил свой пот, а может, слезы и кровь, получил горький опыт, и этот опыт послужил основой для правил. Просто помните про бригаду кабелеукладчиков.

Ошибка № 16. Проводить стратегические сессии в офисе

Какая разница? — спросите вы. Огромная! Офис — это другая энергетика. Вас постоянно прерывают, отвлекают, вы ощущаете рутинность происходящего. Все это разрушительно для концентрации внимания и креатива участников. В результате страдают и сам процесс дискуссий, и качество продукта таких сессий.

Совет: проводите стратегические сессии вне офиса!

Не разрешайте прерывать себя, избегайте отвлекающих факторов, возникающих при работе в офисе. Не становитесь их жертвой! Когда речь идет о больших стратегических сессиях — выезжайте из офиса. И из города...

Ошибка № 17. Перекрывать нормальные коммуникации

К сожалению, некоторые менеджеры «глушат» мнения участников команды, которые отличаются от их собственного мнения.

Результат очевиден: потеря ценных входных данных плюс урон объединению, вовлеченности, мотивации менеджеров — участников сессий.

Совет: поощряйте открытые коммуникации!

Если вы босс, вам суждено играть самую сложную роль в процессе. Потому что вы ходите по лезвию ножа: либо вы участник группы, либо руководитель с полномочиями и властью.

Как босс вы должны быть лидером, ваш голос будет восприниматься остальными как самый громкий. Так что приглушите его немного и дайте высказываться остальным.

Ошибка № 18. Положить стратегию на полку

Некоторые менеджеры воздерживаются от определения конкретных шагов, детализирующих стратегию. И они не проводят периодических ревю, «чекапов». Они предполагают, что, раз стратегия разработана, она просто «произойдет» почти автоматически. Никогда! Как сказал Питер Друкер, «ничего не происходит до тех пор, пока мы не преобразуем стратегию в работу».

Совет: отслеживайте актуальность своего плана!

Пусть ваши сотрудники выработают конкретные шаги по реализации стратегии. Мониторьте прогресс этих шагов на периодических встречах, показывайте связь стратегии с индивидуальным функционалом и заданиями. Помните: одно дело разработать стратегию и другое — внедрить. Это настоящая работа! Ею надо управлять по-настоящему.

Ошибка № 19. Проводить большие стратегические сессии самостоятельно

Зачастую руководители компаний пытаются проводить большие сессии самостоятельно, тем самым совмещая функции активного участника и лидера группы с функцией ведущего. Это ошибка!

Причин тому множество, это тема отдельного серьезного разговора. Приведу две основные.

Во-первых, есть опасность потерять методологию, о которой мы говорили в самом начале темы. Во-вторых, очень сложно, практически невозможно и вести процесс, и активно участвовать в содержании сессии (участвовать в дискуссиях, создании продуктов сессии и т. п.). Да и искусство модерации, фасилитации, ведения процесса — это, как оказалось, сложный и серьезный навык.

Совет: вы сами поймете, что делать!

Оставляю данный совет на ваше усмотрение.

Рефлексия

Ошибка № 20. Отсутствие рефлексии

Мы уделили серьезное внимание рассмотрению роли и процесса рефлексии в стратегическом развитии организации. Отсутствие рефлексии убьет командный дух, сделает процесс сухим, казенным и формальным, резко снизит мотивацию и вовлеченность всех участников.

Совет: рефлексируйте!

Рефлексируйте сами! Приучайте к этому своих менеджеров и сотрудников! Научатся не сразу. Но эффект почувствуете! И помните: это нельзя купить ни за какие деньги.